Канал Германа Марасанова

Курьёзы проблемного совещания   “Public Relations, PR — управление восприятием аудитории через публичные коммуникации”   Совещание в отделе PR и рекламы. - А как же с продвижением вот этой марки «утюга»? Здесь у нас как-то совсем кисло.   /Согласившись на опубликование этого фрагмента, участники совещания пожелали, чтобы компания, где оно проходило, не была названа и не была опознана по товарам, ею продаваемым. Поэтому здесь и далее «утюгом» именуется товар, к настоящим утюгам отношения не имеющий/    - Этот наш «утюг» – товар совсем неинтересный. На рынке имеется немало сходных предложений. Потенциальный потребитель традиционно настроен на иные способы удовлетворения соответствующих потребностей, поэтому PR-кампания не дала желаемых результатов.   - То есть, мы не можем справиться с продвижением простого «утюга». - Реальность такова, какова она есть. Выше головы не прыгнуть. - Странно. Неужели нет никаких путей решения этой задачи? - Не только путей нет. Кажется, и прецеденты невозможно припомнить, где достигалось нечто подобное. - Да ладно. Вот же пример актуальный. Конкретика известна всем. У “первых” народу втрое больше, чем у “вторых”. И территория у “первых”, на которой они все живут, вчетверо меньше той, на которой живут “вторые”. У “первых” нет вообще почти никаких ресурсов. У “вторых” ресурсы огромные. “Первые” потихонечку, тихой сапой, вроде бы мирно так, отчуждают территорию “вторых”, кусок за куском. А потом объявляют, что так справедливо и правильно… - Стоп. Это к чему? Про что сюжет?   - А вот к чему. Эти “первые”, у которых ничего почти из ресурсов нет, которые в тесноте живут, сумели развернуть эффективную такую PR-кампанию. В итоге все вокруг поверили, что “вторые”, у которых всего вдоволь, и пространства, и ресурсов, и людей втрое меньше, непременно должны напасть на “первых”, у которых ресурсов нет, а людей втрое больше. Эти “вторые” всего лишь отнятое вернуть стараются. Зачем им ещё что-то, когда своего в достатке? Вроде бы логично ждать, что именно “первые” нападать возьмутся. Но благодаря этой PR-кампании всем людям “первых” железобетонно внушено, что на них “вторые” нападут. Хотя причин для этого никаких и быть не может. “Первым” же удалось лихо замутить PR-кампанию с таким успехом? А мы даже простой «утюг» разрекламировать не в состоянии. Вот чего никак понять невозможно. - Ну, это же Вы как-то всё уж больно упрощаете. «Простота хуже воровства». Поговорка такая. - Ха! «Простота хуже воровства». Мы - лавочники. У нас понятия простые. “Будь проще, и к тебе потянутся люди”. Вот вам обратная поговорка. Там наверняка очень простые приёмы применялись.   На том и закончилось обсуждение. Но как же всё-таки удалось “первым” успешно провернуть подобную PR-кампанию? Ответ на этот вопрос, пусть мало-мальски приемлемый, на совещании так и не нашли. А ведь использовать опыт этот для рекламы «утюга» было бы чрезвычайно соблазнительно.   Конечно, любое сравнение хромает и наиболее убедительно для того, кто его приводит. Однако парадоксальные сравнения и выводы, на этой почве рождающиеся, бывают иногда совершенно неожиданными.    Герман Марасанов

Попробуй, обними   «Не все хотят обниматься. Даже с теми, кто их любит». В Ирландии выпустили социальную рекламу с призывом бабушкам и дедушкам спрашивать у внуков разрешение на объятия   Социальный ролик создала организация We-Consent — проект Дублинского центра помощи жертвам изнасилований, поддерживаемого Министерством юстиции и Министерством по делам детей, инвалидов и равенства Ирландии, сообщает New York Post.   Реклама вызвала резкую негативную реакцию в сети, после волны критики ролик сняли с эфира.   Известно, что телесный контакт, объятия – это самое непосредственное, искреннее проявление откровенности, симпатии, доверия. Объятия создают безотчётное чувство единения, ощущение взаимной поддержки.   Официальное рукопожатие, дежурный, имитирующий светскую приветливость, церемониальный квази-поцелуйчик в расчёт не берутся.   Человеку как «социальному животному», необходимо переживать некую причастность, принадлежность. Это даёт уверенность хоть в какой-то стабильности восприятия себя. Этническая группа – самая надёжная «группа причастности». Есть этнокультуры, где частые взаимные прикосновения людей, родственников, знакомых, друзей являются нормой. Существует немало антропологических исследований, в которых показано, что эта норма существует во многих культурах южных и восточных народов. Не у всех, но у многих. У народов, проживающих ближе к северо-западу, такие способы проявления взаимного доверия и симпатии более редки. В не менее авторитетных исследованиях выявлено, что дело не столько в географии, сколько в том, какова социальная ориентированность этноса. По этим данным, в коллективистских этнокультурах телесные контакты намного популярнее, чем в культурах индивидуалистических.   Исследователи первой группы парируют, показывая, что, этносы, ориентированные на коллективизм, чаще располагаются на востоке и юге, тогда, как индивидуалистские – на северо-западе.   Социальные группы существуют разные. Это политические партии, религии, профессиональные объединения. Из любых упомянутых групп могут по разным причинам человека исключить. Из этноса исключить нельзя. Этническая идентичность человека, это на всю жизнь.   В историю психологии вошёл эксперимент с макаками-резусами. Новорожденных обезьяньих детёнышей отделили от их мамок и поместили в отдельную вольеру. Там установили проволочный каркас, подобный образу мамы-обезьяны. Внутри каркаса поместили бутылочки с молоком так, чтобы горлышки бутылок, имеющих надетые на них соски, были закреплены вертикально сосками вниз. Обезьяньи детёныши быстро добрались до источника пропитания. И всё было бы хорошо. Да вот, оказалось впоследствии, что макаки, выращенные без телесного контакта с матерью, повзрослев, не были способны создать семью, найти себе пару. Они были злобны, трусливы, мстительны, плохо соображали, не испытывали потребности в общении с другими обезьянами.   Известно, что телесный контакт человеку необходим, особенно ребёнку, подростку, да и взрослому тоже. Ведь в искренности человека, который что-то говорит или как-то, куда-то смотрит, обмануться много легче, нежели почувствовать настроение того, кто подошёл и приобнял, или просто поздоровался, крепко или не очень пожав руку.   Сегодня, в эпоху глобальных транснациональных коммуникаций, конечно, все этнопсихологические особенности размываются. И всевозможные традиции, в том числе привычка обниматься по поводу и без повода, стали уже связаны не столько с этническими ритуалами, сколько с теми особыми нормами, что сложились в каждой отдельной семье.   Запреты, регламенты, нормирования, затрагивающие жизнь семьи, всегда обоюдоостры. Общество вроде бы желает оберегать беззащитных детей от семейного террора, пусть даже такого, ласкового, как непременные родственные объятия. Но влезая в семейное пространство, где сложились особые, свои традиции, ритуалы, способы коммуникации, общество просто гробит и семью, и психику растущих там детей.   Конечно, человек сложнее макаки-резуса. Но всё же, всё же…   Герман Марасанов

Записался в интерналы, а проблема не пропала   Некто, следуя моде на умные словечки, вещает: «Я как интернал, не ищу внешние причины моих провалов и успехов. Они во мне». Ну просто молодец. Однако путаются люди в этих нехитрых смыслах. Пустяки, конечно, а ведь иной раз так накроет...   - Знаю, что всё зависит от меня, что надо изменить своё отношение к проблеме, если она нерешаема. Про интернала мне рассказывать не надо. Но как повлиять на происходящее? - А представьте, что повлиять удалось. И всё стало по-Вашему. - Зачем? - Вы попробуйте. Представили? - Представил. И что? - Подробно представьте, в деталях. Что Вы теперь делаете, например, в понедельник утром? - Не знаю. Действую по обстоятельствам. - И всё же. - Направлю полученные ресурсы по задачам, что зависли. - Хорошо бы поконкретнее предугадать побочные негативные последствия Вашего успеха. - Негативные… Надо подумать. - Вот-вот-вот.   /спустя неделю/    - Я тут подумал. Негатив не исключён. Выходит, что надо двигаться не совсем туда, куда изначально метил. - Вот именно. Бес – в деталях. ***   - Меня бесят некоторые сотрудники. Они безынициативны. Это моя проблема? Это тупик. - Они, зато, наверное, исполнительны … - А толку-то? Инициатива нужна. - Уверен, дети у Вас есть. - Два парня, подростка. И что? - Они исполнительны? Или… - Есть проблемы. Всё приключений на свою… голову ищут. - То есть, инициатива дурная прёт и прёт? - Именно. - Вот Вам и ответ. - Вы к тому, что инициатива с исполнительностью сложно совместимы, что ли? - Не исключено. - Мда-а… и что же делать? - А может инициативные среди неисполнительных есть… - Ха! Что, все раздолбаи прям новаторы? - А Вы присмотритесь к раздолбаям. Вдруг новатора и высмотрите. - Но ведь надо-то, чтобы и то и другое было! - А-а! Это, когда хочется одновременно и худеть, и жрать от пуза. - Вот именно! - Помните? “На ёлку залезть и штаны не порвать”. “Съесть пирог и чтоб он был”? - Как же. “И рыбку съесть…”. - Ну да. - Эх-ха-ха… Чем-то надо пренебречь. Понять бы ради чего. ***   - Конечно, причины проблем во мне. Но обстоятельства против меня. - Да, действительно. Так и есть. Я вижу то же самое. Обстоятельства Вам не благоприятствуют. И здесь от Вас ничего уже не зависит. Досадно.   /пауза/    - Вы слишком категоричны. Это крайности. А ещё психолог. - Да я, правда, затрудняюсь представить себе обстоятельства, где от Вас что-либо зависит. - Пожалуйста, вот Вам пример...   /Так мы постепенно собираем факты, где от собеседника что-либо зависит. А дальше пытаемся перенести это на недавнее затруднение, воспринятое им как тупик/ ***   - Опыт у меня изрядный. А сейчас пытаюсь приращивать к имеющимся знаниям и навыкам нечто новое, и будто в тупик упираюсь. Знаю, всё зависит от меня. И – тупик. Тяжело новое встраивать в имеющийся опыт. - Представьте, что, имея прекрасно сохранившийся Renault Logan, служивший Вам верой и правдой, Вы методом последовательных модернизаций пытаетесь превратить его в Maybach. Или начинку BMW встраиваете в корпус машины «Победа» 1946 года выпуска. - Второй вариант я видела где-то. Однако цена этой причуды дороже самого BMW многократно. А Вы это к чему? - Сегодня прошлый опыт, как «Победа». Надо выбрать. Из «Победы» делать BMW, либо прямо на BMW нацеливаться. - Так мне что, весь мой опыт на помойку? - Купили, например, Вы новое платье. А Ваш гардероб битком забит одеждой. И чтобы новую вещь туда втиснуть надо что-то выкинуть оттуда. - Выкинуть одежду и то жалко. А как выбросить собственный опыт? - Как в детстве. Тогда играли в учителя, в продавца, во врача, в шофёра. И ведь быстро выбрасывали одну роль, сменяя другой. Помните? - Я не выбрасывала. Роли наслаивались одна на другую. - Вот-вот-вот. В свои пять лет Вы увлечённо пробовали всевозможные профессиональные роли. И лишь очаровавшись одной из них затем уже тратили годы на овладение ею. - И что? - Ребёнок играя сочиняет себя в профессии. И Вы начните сочинять. Как будто новым делом уже овладели. Если понравилась игра, то веселее будет осваивать. Здесь опыт Ваш и пригодится.   Герман Марасанов

Консультанты по управлению: разновидности   Руководитель: Вы будете нас тестировать? Консультант: А надо? Руководитель: Ваш предшественник тестировал. Наши разыскали его тесты в интернете. И консультанта разыграли. Отвечали на вопросы «от балды». Было интересно, поймёт ли консультант подвох? Консультант: Ну и? Руководитель: Ну и не понял. Такие характеристики настрочил, что мама, не горюй. Консультант: Ух ты. Но Вы же мне рассказали это не просто так? Руководитель: Да. Чтобы Вы с нашими людьми общались не по тестам, а по-человечески.   1⃣Консультант под задачу Руководитель: Мы и сами смогли бы это сделать, да некогда. Пусть консультант решит задачу и до свидания.   2⃣Консультант-информатор Руководитель: А другие компании сталкиваются с похожей проблемой? Консультант: Конечно. Уверен, что Вы даже догадаетесь, как они её преодолевают. Любую догадку клиента консультант объявляет верной, одновременно демонстрируя восхищённое «изумление» и получая за счёт этого чуть больше доверия и даже симпатии от польщённого руководителя. Далее консультант заявляет: - Тогда Вы тем более догадываетесь, что решение, которое Вы так проницательно вычислили, не было финальным. Было продолжение. А в качестве «продолжения» консультант даёт клиенту свою собственную рекомендацию, представляя её как чей-то опыт.   Для немалого числа клиентов чужой опыт убедительнее рекомендации консультанта.     3⃣Консультант – оппонент Руководитель: Люди у меня – профессионалы. Они всегда имеют своё мнение. Которое всегда совпадает с моим. Руководитель взаимодействует с подчинёнными, собственным начальством, контрагентами, конкурентами. Консультант не соответствует ни одной из этих ролей. Ему легче, чем другим быть оппонентом для первого лица.     Некий руководитель решил внедрить перманентную ротацию управляющих линейными подразделениями. Большие начальники – ближний круг генерального директора поддержали шефа. Но почти все линейные руководители запротестовали. И консультант принял их сторону. Шеф настаивал на своём. У консультанта были свои резоны. Тогда провели «мозговой штурм», на котором придумали «временную группу прорыва». В неё вошли наиболее опытные сотрудники. Группу стали направлять в отстающие подразделения, чтобы там улучшать работу. Когда это удавалось, группу премировали. В любом случае работа группы оплачивалась дополнительно. И результат оказался впечатляющим. 4⃣Консультант – инструмент Руководитель: Консультант, он для чего? Чтобы заниматься задачами, последствия от решения которых не очень понравятся сотрудникам. В одной компании консультанты выработали критерии выплат сотрудникам годового бонуса. Руководство поддержало. Начали внедрять. И тут же пошли просьбы смягчить критерии для отдельных лиц и обстоятельств. У начальства появилась чудесная возможность либо идти навстречу людям, либо делегировать консультантам решение. А консультанты, сконцентрировав весь негативизм персонала на себе, завершили контракт и покинули компанию.   5⃣Консультант-собеседник Руководитель: Мой консультант излагает мои мысли лаконично и по существу. До чего же убедительно разъясняет он моим сотрудникам правильность моих суждений! И просто беседовать с ним интересно. Консультант-собеседник интегрирует суждения, вИдения, предложения самых разных сотрудников компании, сообщая о них шефу. Он может инициировать, различные проекты. Но главная его роль – собеседник руководителя. Один консультант-собеседник, не страдая от скромности, нередко шутил: “Я здесь как воздух. Пока воздух есть, можно дышать. Но его никто не замечает. Как только воздух кончится, все задохнутся”. А руководитель той компании говорил иначе: “Он здесь как старый фикус. Стоит с незапамятных времён. Пользы вроде бы нет. А дела при нём идут хорошо. Так, что пусть себе стоит. Мы, люди не суеверные”.   📌Осознавая, какое впечатление он производит на клиента-руководителя, консультант при необходимости может корректировать роль, которую вольно или невольно навязывают ему в организации.     Герман Марасанов

Школа: химера воспитательной системы Это видео – из прошлого. Оно было снято в середине февраля. Но по разным причинам выходит только сейчас (на очереди еще видео с Л.И. Тропиной от начала марта). Оригинал на "Спеце". Там он короче из-за формата канала. А у меня полная версия. ТГ-канал кандидата психологических наук, доцента РАНХиГС с более чем сорокалетним стажем практической работы Германа Игоревича Марасанова о психологии управления, образовании, исследованиях и консультировании. Как обычно, видео доступно на других площадках: Ютуб, Рутуб, ВК.

“Принять реальность” – это как?   “Психологическая интоксикация” – отравление упрощённой психологией (А.Ф. Копьёв, 2004). Заболевание встречается всё чаще.   С лёгкой руки одного из «великих» радиоведущих, многие теле-, радио-, интернет-психологи были названы им не популяризаторами, а «попу-лизаторами» психологических услуг. Радиоведущий, наверное, плохо умел читать и говорить. Сам того не желая, парень дал ёмкое определение лихачам, промышляющим на ниве психологического консультирования.   Стремление “принять себя” стало модой. Такой вот эффект психологической помощи. “Приняв себя”, можно воспринимать как бесценный опыт, способствующий росту личности, каждую свою неудачу, эмоциональный срыв, даже антиобщественные поступки.   Заболевший “психологической интоксикацией”, с удовольствием занимается “принятием себя” со всеми потрохами:   - Почему я садист? Надо мной куражились в детском саду, теперь я беру реванш. Садизм у меня с детского сада. - Я агрессор? Я слабый человек, переживший эмоциональную депривацию. Моя агрессия – крик о помощи. - Меня, трёхлетнего, стеснялась моя мать. Она постоянно требовала, чтобы я заткнулся. Окружающие смеялись над малышом их забавлявшим, а мама краснела. Сейчас мне четырнадцать. Теперь уже я стесняюсь её, когда приятели рядом. Я плачУ ей тем же. Мне психолог раскрыл глаза.   Это реплики подростков тридцатилетней давности. Сегодня кто-то из них оказался руководителем: - Жалкие, ничтожные люди меня окружают. Нет в них осознанности. - И Вы чувствуете себя среди них немного «белой вороной». - Именно, именно. - Говоря детским языком, Вы «хороший», а все они… - Ну зачем Вы так. Вы же психолог. Вы должны изъясняться не как дитя, а на языке психологии. Всё же сложнее…   “Я вами руководил… И я отвечу за всё”. Вторая часть фразы у многих начальников, ну не идёт ещё пока” – забытый мыслитель.   - Дело провалено, а виноватых нет. Кто-то выполнял не тот приказ, - ответственность на приказавшем. Кого-то не так поняли. У кого-то что-то вырвали из контекста. А кому-то распоряжение, отменяющее предшествующее, поступило уже после того, как предшествующее было выполнено.   - А Вам как руководителю за весь бедлам этот отвечать. - Ну да. С меня три шкуры. - Не заслуженно, не справедливо же? -Ка-анешно…   “Чем кумушек считать трудиться, Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?” – И.А. Крылов (1816 г.)   - Они слушать не хотят ничего. Только про свою выгоду мутят. - Приходится принять похабную реальность. - Что значит «принять»? Ради чего? - Да, чего ради? - Прям хочется поприжать их. Чтоб заплатили. Но это невозможно. - Если даже заставите заплатить, ведь Ваша неприязнь к ним никуда не денется. Ведь так? - Что да, то да. Они после такого ещё и месть какую-нибудь замыслят. - Понять бы, что их побуждает … - Да, понять бы… а делать-то что? - Не обязательно сразу что-то делать. Иногда полезно не делать некоторое время ничего. - Выждать? - Выждать. Наверняка у них есть проблемы. - Это их проблемы. Они мне без разницы. Но высказать им всё, конечно, хочется. - А мы с Вами можем догадаться, как объясняют они самим себе свои действия? - Легко. - А если состоится встреча, они, по-Вашему, будут рассказывать нечто, убедительное для них, или поведают что-то, по их мнению, убедительное для Вас? - Будут лапшу на уши вешать. - И Вы им не поверите. - Нет, конечно. - Ваши резоны, наверное, тоже мало их впечатлят? - Естественно. - А хотелось бы…? - … Чтобы они посмотрели на ситуацию с другой колокольни. - С Вашей колокольни. - Да. Хотя бы. - Нам доводы их понятны. Верно? - Ясное дело. - Им про нас понятно. Нам про них понятно. Остаётся сличить догадки. - Ага! Это тема для встречи. - А резон с ними сотрудничать есть? - Есть. И мы для них тоже выгодны. - Значит, затеваем встречу, чтобы «сличить показания», обменяться пониманием. Взаимным пониманием. И принять реальность. Так, что ли? - Так-то оно так… Хотя, ладно.  Обменяемся. А там как пойдёт.   Тяжко «принять реальность», обнаруживая, что реальность эта не заканчивается собственной, приятной версией про неё.      Герман Марасанов  

Руководитель: обратная сторона сближения   - Каким бы он был хорошим работником, если бы не пил. - Кто видел его трезвым в последний раз? *** - Какой чудесной сотрудницей была бы она, если бы не её постоянные семейные проблемы. - А её суммарная эффективность за год какова? *** - Он профессионален. Если бы не скандальность. Пока всех не выбесит, работать не начинает. - А остальные потом часа два работать не могут. Вот Вам групповая продуктивность. - Когда замену найдём, тогда его уволю. - Так Вы никого из них не уволите. Пока сотрудник работает, на него надеются. Когда в очередной раз он внезапно создаёт проблему, все, бросая свою работу, спасают ситуацию. Издержки такого аврала учитываются? Уволите человека, тогда группа просто распределит его работу между собой. И либо найдут быстренько кого-то, либо разделят в группе зарплату и обязанности уволенного.   “Трудно менять, ничего не меняя. Но мы будем”, – забытый мыслитель   Для руководителя, болеющего за дело, заботящегося о подчинённых расставание с давним соратником, пусть и переставшим соответствовать усложнившимся требованиям, – тяжёлая задача. Это руководителю циничному, прагматично воспринимающему людей, уволить человека легко. А заботливый начальник, неизбежно испытывает на себе влияние длительных эмоциональных отношений с людьми, непосредственно с ним сотрудничающими.   Бывает, что высокопрофессиональный сотрудник попадает в «ловушку опыта». То есть работает по принципу «что толку вперёд смотреть, когда весь опыт сзади». Изменить, обновить что-либо в своей работе, ему сложно. А другой, пусть менее опытный, будет стремиться проявить себя. Ясное дело, не каждый. Но всё же, всё же…   Масса научных исследований свидетельствуют, что взаимная симпатия, доверие растут вместе с увеличением времени сотрудничества. Исключение – катастрофические провалы в работе, затяжные и разрушительные конфликты.   Бессознательный процесс наращивания взаимного доверия подчиняется упрощённой логике: «Я тебя часто вижу, и я ещё жив. Значит, ты хороший человек».   Есть и вторая причина, затрудняющая руководителю, эмоционально сближающемуся со своими сотрудниками, принять решение расставаться с кем-то из них. Он дал человеку работу. Он платит сотруднику деньги. И душа руководителя теплеет к тем, кому он сделал нечто хорошее. Невольная симпатия к «облагодетельствованным» нарастает. Ведь они теперь знают руководителя как хорошего человека. А недолюбливать руководитель начинает понемногу тех, которым, пусть и случайно, сделал что-то плохое. Ведь они свидетели его неблаговидных дел. Конечно, буквально так человек вряд ли думает. Но, чувства… Чувствам не прикажешь.   Как же можно уволить тех, для кого столько полезного сделал, даже если они заслуживают быть уволенными? Это просто какой-то отлом души.     Часто в этой путанице, где переплетаются рациональное и эмоциональное, помочь удаётся, используя дистанцирование. Начать, например, беседовать о многогранности человеческой личности. Одна грань сострадает давнему сотруднику, а другая заботится о работе, страдающей из-за этого человека. В итоге, руководитель может сам выбрать ту грань, от которой сейчас полезнее дистанцироваться. И чувство вины за «бесчеловечное» решение переходит на эту грань. Дескать, “я – сострадательный, только, вот, одна грань, ипостась моя – очень прагматична. Она взяла верх, но я от неё дистанцируюсь”. В кратком изложении схема выглядит наивно. Но практичность её подтверждается почти всегда.   Кроме эффекта дистанцирования, существуют, конечно, иные консультативные эффекты. Например, “принятие”, “подмена проблемы”, “актуализация интернальности”, “создание новых, субъективно значимых переживаний”, “конкретизация обновлённого представления о желаемом будущем”. И всякие другие. О них, конечно, “если сойдутся звёзды” – как-нибудь в следующий раз. Но эффект дистанцирования в этом ряду далеко не последний.   Герман Марасанов  

Власть и выгоды исключительности   Любопытные тенденции нарастают в студенческих университетских сообществах Европы и США. Оказывается, среди западноевропейской молодёжи становится модным изображать представителя какого-либо меньшинства, декларируя таким способом якобы свою ущербность.   Задача приверженцев этой моды, как её понимают европейские учёные, привлечь внимание окружающих, на которых должна производить впечатление исключительность молодых людей, «страдающих» из-за своих отличий от обычного, не ущербного большинства. Кроме того, западные исследователи усматривают в этой моде и меркантильный элемент. Ведь в Европе, Британии, в США всё больше социальных привилегий, карьерных шансов предоставляется меньшинствам самого разного пошиба, особенно таким, которые в исторической ретроспективе веками были гонимыми. Вот студенческая молодёжь и начала эксплуатировать эти социальные установки в своих корыстных интересах.   Ради социального успеха молодые люди теперь принимают образ ущербности. Это могут быть инвалиды, национальные или сексуальные меньшинства, люди, обладающие какими-то необычными, малоизученными странностями. Вариантов столько, сколько может изобрести безудержная фантазия молодых.    В самых разных источниках появляется информация, что растёт число студентов из университетов США, которые симулируют свою ущербность ради получения всяческих льгот. Это могут быть поблажки на экзаменах, разрешения опаздывать, комфортные условия в студенческих общежитиях и прочие выгоды. Иными словами, студенты США, Британии, Европы, одновременно с университетским образованием осваивают практику циничного использования действующих социальных стереотипов для достижения своекорыстных целей. Статистические службы университетов англосаксонского и европейского миров фиксируют небывалый рост числа студентов, сообщающих о своей ущербности, инвалидности, нетрадиционности. Фигурируют показатели от 20% до 40%. И рост «групп ущербности» продолжается ускоренными темпами. В западной студенческой среде уже неприлично не симулировать, не демонстрировать разнообразные виды неполноценности. Таких студенческое сообщество воспринимает уже как тугоподвижных недотёп. Вот она, новая парадоксальная траектория борьбы за привилегии. Здесь, наверное, возникают, по меньшей мере, две опасности.   Одна из них известна как «эффект прирастающей маски». Человек так увлекается понравившейся ему ролью, перевоплощаясь полностью и бесповоротно, что не может уже от неё избавиться. Роль поначалу уничтожает всё индивидуальное в человеке, а при совпадении разных психотравмирующих обстоятельств порой и самого человека.     Вторая опасность больше социальная, нежели персональная. “И последние станут первыми” – Евангелие от Луки (глава 13, стих 30) Если рано или поздно нынешние меньшинства перерастут в большинство, тогда отсутствие ущербности, убогости, извращённости, то есть абсолютная нормальность окажется в свою очередь чем-то уникальным, заслуживающим социальной защиты от ненормального большинства. “Если он болен, а все остальные здоровы, тогда,если он здоров, то, значит, все остальные больны” –дилемма О.Э. Мандельштама (1891 – 1838)   Среди российской студенческой молодёжи также набирает обороты мода жаловаться на жизнь. Тут некие студенты уличили своего преподавателя в следовании такой моде. Дело в том, что с давних пор этот преподаватель имеет привычку иногда отвечать на дежурный, в общем-то вопрос «Как дела?» репликой «Отвратительно». Друзья и знакомые, зная об этом, нередко подшучивают над ним, подыгрывая в том или ином ключе. Например, спрашивает этот преподаватель о здоровье, а ему отвечают: «Препоганейше». И он понимающе улыбается.  Остаётся лишь надеяться, что в российских университетах не дойдёт эта мода до меркантильной эксплуатации подобных вывертов.   Герман Марасанов

Византийские манеры руководителя   Почему-то именно византийской называют манеру иного руководителя говорить одно, намекать на другое, а делать третье.   И вспомнилось исследование более чем тридцатилетней давности, в котором изучали, чем руководствуется чиновник, выполняя свои функции. Участники выбирали, будут ли это: • Нормы закона • Интересы конкретного гражданина, обратившегося к госчиновнику • Интересы организации, в которой работает госчиновник • Интересы, распоряжения (неявные или явные) непосредственного начальника, под руководством которого работает данный госчиновник • Собственная, личная, прямая выгода чиновника   По результатам того исследования на первое место попали даже не распоряжения начальства, но догадки чиновника про то, что на самом деле желает шеф. И чиновник, нередко действовал, словно “бежал впереди паровоза”, предвосхищая, угадывая волю руководителя. Второе место заняли собственные выгоды. А всё иное – по остаточному принципу.   То были времена восторга перед Западом. От него кружились головы, наверное, всех российских начальников сверху донизу. Тогда получили популярность семинары по управлению, которые вели «корифеи» от западных консалтинговых компаний. Некий «гуру» из “Arthur Andersen”, одной из пяти крупнейших компаний мирового уровня, дал на подобном семинаре совет, вызвавший хохот наших руководителей, пусть и не расставшихся тогда ещё с любовью к Западу . “Гуру” этот изрёк: - Чтобы сделать успешную карьеру надо выполнять то, что Вам говорят. Если не поняли, непременно переспросите, конкретизируйте задачу. Кроме того, надо работать, строго соблюдая все действующие законы, нормы, регламенты. Тут все и засмеялись. Недоумение “гуру” рассеял один руководитель из  Воронежа: - Если мы будем действовать по закону, то результата не добьёмся никогда. Законы у нас такие. А если начнём ещё выспрашивать у высокого начальства, что на самом деле нужно, то недолго протянем на руководящей должности. Быстро найдётся другой, который станет ловить распоряжения шефа по движению его бровей. Если догадался правильно, если всё сделал, невзирая на риск, если результат получил, который надо, то и молодец. А если опростоволосился, обрыбился, то не обессудь. Сам же решения принимал. Тебя же и накажут.   “Лицо чиновника выражало восхищённое ожидание дальнейших распоряжений вкупе с нечеловеческой готовностью опрометью выполнить любое из них”– М. Е.Салтыков-Щедрин /1826 – 1889/   Спустя почти два с половиной десятилетия, исследование повторилось. Надо пояснить,  что это был не просто анкетный опрос. И в первом и во втором исследовании использовались глубинные интервью, где подлинную цель бесед подменяли нейтральными темами. И вновь на первое место вышли способности понимать волю начальника с полунамёка. Остальное было для чиновников, участвовавших в этом исследовании, вторичным.   Спустя некоторое время компания “Arthur Andersen” со скандалом лопнула из-за обвинений в коррупции. Информационные технологии рванули вперёд. Времена меняются. А люди, люди меняются медленнее, чем времена.   Сейчас в медиа-пространстве стало популярным обсуждать идею замены чиновника средней руки, осуществляющего во многом стандартные функции, программным обеспечением, именуемым нынче ИИ. Опираясь на данные приведённых исследований, можно не сомневаться, что не бывать этому никогда. Ну как заложить в программу “ИИ-машины” задачу догадываться о том, что начальник хочет, но не готов прямо приказать? Кто рискнёт запрограммировать “ИИ-машину” так, чтобы она хотя бы иногда выполняла распоряжения в обход закона, вопреки интересам граждан, даже интересам той организации, где машина установлена? Какая, спрашивается, машина, будь она супер искусственно интеллектуальна, сможет проворачивать нечто подобное?   Сможет, наверное, только человек. Лишь человек сможет.   Герман Марасанов

Вечер Знаний👨‍🏫 День Знаний завершается. Наступает Вечер Знаний. Первоклашку, вернувшегося из школы, где он побывал впервые, спрашивают: - Тебе понравилось ходить в школу? - В школу ходить понравилось. Из школы ходить ещё больше понравилось. Промежуток не понравился. *** - Почему ты такой надутый? В школе что-то не так? - Учительница придирается. Спросила, как надо правильно писать ЖИ, ШИ? Я сказал, что ЖИ, ШИ надо писать с Ж и Ш. А она сказала, что я не выучил правило. *** - Ну что же ты? Подумай. Здесь же всё просто. Пораскинь мозгами немножко. - Немножко не получится. - Почему? - Папа сказал, у меня уже больше килограмма мозгов. Чтобы ими пораскинуть, неделя понадобится, не меньше. С уходящим Днём Знаний! Герман Марасанов