Тру финансы

Когда перед нами возникает возможность подать заявку на повышение или перевод на другую, более интересную должность, мы все по-разному относимся к необходимым требованиям. Какая-то часть будут подаваться только в том случае, если они будут соответствовать всем требованиям. Ещё какая-то часть предположит, что они могут немного приукрасить и откликнуться, если будут соответствовать на 70% минимум. Но какая-то часть, самые наглые кандидаты будут подаваться, даже если они не будут квалифицированы не то, что на 70%, а даже на 30-40%. Их не будет много, но вся проблема в том, что они очень часто будут опережать своих коллег просто в силу своей наглости и завышенной самоуверенности. Исследование "A status‐enhancement account of overconfidence" 2012 года проводит сразу 6 экспериментов и выясняет, что эта избыточная самоуверенность создаёт у других людей ощущение компетентности. Буквально, окружающие воспринимают голос, язык тела и быструю речь как маркеры ума и навыков, даже если человек говорит откровенные глупости. Исследование "When overconfidence is revealed to others" 2013 года развивает эту тему и находит, что даже если группа окружающих выявляет ошибки и откровенные глупости такого самоуверенного человека, она всё равно продолжает его высоко оценивать, словно бы те всё равно обладают какими-то компетенциями и навыками. А то и относит эти промахи на волю случая. Дополняет картину и исследование "Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups?" 2009 года. Стремящиеся доминировать активные люди в своём круге общения стараются брать слово первыми. И даже если они говорят не особенно умные вещи, они всё равно создают впечатление компетентных людей. И на выходе мы получаем ещё один механизм, как наверх поднимаются самоуверенные идиоты. А для вас складывается ещё один алгоритм построения карьеры в современном мире садистского менеджмента: будьте уверенней, даже самоуверенными, по возможности берите слово первыми и хотя бы не несите совсем уж чуши. Смелость города берёт и строит карьеру. Не компетенции.

Google снова продемонстрировала, что все слова и красивые намерения корпорации легко забываются, как только на кону оказываются большие деньги. Годами она выстраивала бренд самой экологичной компании в мире, обещала свести к 2030 году углеродный след к нулю. Большие деньги быстро позволяют забыть любые слова. Ведь "обещал - не значит женился". На этот раз дочерняя структура Google с подачи головного офиса за несколько месяцев вырубила 400 тысяч деревьев в Финляндии под строительство будущего центра обработки данных для ИИ. Самовольно, ещё до получения официального разрешения. Ставка была довольно прозрачна: чем ждать 12-18 месяцев, проще взять и сделать то, что хочется. И если поспешить, то медленные чиновники будут вынуждены признать факт состоявшимся и назначить штраф. Выплаты даже в пару сотен миллионов евро кажутся небольшой платой для проекта в 15 миллиардов долларов в гонке за лидерство в ИИ. И это вполне себе могло бы сработать. Все проблемы начались только потому, что на обрабатываемой территории оказались кислые сульфатные почвы, и в реки начали стекать потоки грязной воды с неподходящими химическими веществами. Уже это и позволило переквалифицировать проблему в нарушение уголовного кодекса и остановить все работы. Да, до этого проблемы ходу работ не создали даже волки, которые из-за потери ареала обитания начали нападать на местных жителей. Да, общие потери теперь оцениваются на уровне 1 миллиарда евро, но победитель в ИИ-гонке заберёт намного больше. Вообще, если рассматривать этот проект с точки зрения теории вероятностей, то у Google не было ни единого довода против раннего запуска. Расходы копеечны даже на фоне всего проекта. Руководство ни в дочерней структуре, ни в материнской компании не подпадает под уголовное дело. Крайним как всегда выставят каких-нибудь экологов с парочкой менеджеров. А выигрыш - ощутим и реален. С точки зрения экономики решение цинично, но крайне выгодно. Особенно - если параллельно где-то в другом месте компания запускает параллельный проект по строительство ЦОДа где-то в другой стране уже по всем правилам. Другое дело, что этот цинизм полностью расходится с красивыми лозунгами и яркими словами про экологию, углеродный след и заботу о планете. И это в очередной раз демонстрирует всю наивность веры в Culture fit: истинная культура корпорации определяется не красивыми лозунгами, а масштабом разрушений, на которые она готова пойти ради достижения целей.

Подведём промежуточные итоги. 2 доступные системные книги, 39 лонгридов на Хабре, 2000+ заметок. От 20 до 50 доказанных фундаментальных и пара сотен специфических контринтуитивных идей, которые идут вразрез с общепринятыми практиками. Сотни кейсов. Управление, организация, мотивация, стратегия, критические риски, бюджетирование. Даже система организации личного отдыха. А ещё лайфхак, когда вы можете это всё не читать, а обращаться к ИИ, описать ситуацию и спрашивать у него совета/рекомендаций/анализа "сквозь призму бережливого управления по Сертакову". А затем добавить одну из разработанных схем, особенно вот эту, и уточнить детали. Так что с понедельника перевожу большую часть материала на платные площадки, где будет выходить весь контент, от 5 заметок в неделю. Плюс, там же для подписчиков будет открыт ранний доступ к моим лонгридам. А то и уникальный доступ к расширенной их версии. 3 уже готовы, 3 соберу в следующие 5 месяцев. Плюс, мне нужен смысл, чтобы доделать "Булку 2.0". Плюс, у меня есть с десяток старых статей, которые я давно хотел переписать. Так что для всех желающих получать полный доступ к материалам или желающим меня поддержать на Бусти и Спонсоре как подпиской, так и разовым донатом. Здесь я перехожу на формат 2-3 заметки в неделю, буду ограничиваться самыми хайповыми темами.

Мы с вами позавчера остановились на том, что современные рекрутеры в поиске Culture fit-кандидатов просто следуют карго-культу. Да, исследование "Stanford Project on Emerging Companies" выявило, что ставка на Comminment и Culture fit лучше всех добирались до IPO. Пора раскрыть, какие были с этим связаны нюансы и ограничения: 🧨после выхода на IPO результаты компании сильно падали, эта формация уже уступала по результатам формации STAR 🧨одной из причин такого падения результатов оказывается ухудшение инновационности. Такая компания настолько собрана вокруг общего видения, что банально перестаёт смотреть по сторонам и обнаруживать альтернативные возможности и реальные угрозы. Нежелание брать «чужаков» тормозило долгосрочный рост и способность адаптироваться к меняющемуся рынку 🧨но это мелочи, потому что такие компании в итоге оказывались неуправляемыми болидами, которые были практически неспособны меняться - их уровень выживаемости при любых серьёзных сдвигах рынка оказывался наименьшим 🧨Culture fit - была лишь первой частью системы, одним из трёх принципиальных элементов. Вторым была ставка на семейные отношения или даже "Love" - сильные эмоциональные связи между сотрудниками и организацией. Компания не просто обеспечивала работникам рабочее место, а чувство сопричастности к реально дружному коллективу, где каждый был важен. И никого не предавали. Очевидно, что этот элемент в современных бизнесах не только не реализован, но и выкорчёвывается по полной 🧨Третьим элементом такой общей вовлечённости была и коллективная координация, когда сам социум не только давил на сотрудников, но и помогал им, обучал, предостерегал, подстраховывал. Контроль и тем более микроменеджмент практически отсутствовал, люди работали на совесть и на доверии, потому что они реально ощущали себя в одной лодке. Надо ли говорить, что современные бизнесы с системами метрик и трекеров с постоянным контролем от этого максимально далеки? 🧨Получается, что современный бизнес из трёх элементов для успеха стартапов перенёс только один, а два других - максимально уничтожил 🧨да и сам перенос этого Culture fit сделан максимально неформально. 2/3 компаний признаются, что они понятия не имеют, как измерить эту культурную схожесть («Guess Who Doesn’t Fit in at Work?» 2015 года), потому рекрутеры делают ставку чисто на интуицию и ощущение вайбика. И ощутимо проваливаются в этом 🧨что хуже, что эта неконкретность в итоге даже не влияет на процесс оценки, премирования, отбора и повышения, а непосредственно определяет его 🧨не просто так получается, что современная корпоративная культура не только не приносит пользы, но даже вредит бизнесу, согласно исследованиям и статистике. Фактически, в таком отрыве от первооснов Culture fit - просто красивый карго-культ, которым удобно покрывать абсолютно любую дичь, которую вытворяют на своё усмотрение HR-сотрудники и рекрутеры.

Компания Anthropic собирается выйти на IPO и разместить часть своих акций по оценке в 1.5 триллиона долларов. Ещё недавно они пытались вписаться в оценку в 2 триллиона, но немного скорректировали. И с этой попыткой привлечь 100 миллиардов капитала есть 2 уровня манипуляций с отчётностью. Попробую объяснить на пальцах. Во-первых, если вы возьмёте отчётность Anthropic за 1 полугодие 2026 года, то увидите там 17 миллиардов выручки и 80 миллиардов убытков. Выглядит жутко, если не разобраться, что эти 80 миллиардов убытков - рисованные. Компания просто учла свои будущие обязательства по выплате долей бизнеса по высокой оценке. Условно, должны выдать 5% по договорам по разным требованиям, при оценке в 1,5 триллиона это как раз 75 миллиардов недополученного капитала. Бумажные убытки, не настоящие. Без них отчётность выглядит уже совсем хорошо. 17 миллиардов выручки за полугодие, на сторонние сервисы уходит около 52% выручки (а в пиковые кварталы они заявляют маржинальность до 85%), хороший задел на масштабирование. Кажется. Но тут начинается второй уровень финансовой магии. 🧨за выручку и предоставление железа компании Anthropic отвечают небольшой набор компаний, преимущественно Alphabet и Amazon. Они и покупают ИИ-услуги, и сдают свои мощности в аренду. Но делают это не по рыночной цене, наоборот, активно субсидируют Anthropic. Например, берут комиссию за продажи на уровне 15-17%, а то и меньше. Хотя реальные рыночные ставки - 30%. 🧨плюс, эти Alphabet и Amazon продают услуги Anthropic монопольно, упаковывают их в сложные комбо с собственными продуктами и не пускают к своим клиентам альтернативных поставщиков ИИ-решений. 🧨они оказывают свои услуги Anthropic до IPO с серьёзным дисконтом, это прямо видно из открытых источников. Вся магия 85%-й маржинальности держится на субсидиях BigTech и старых дешёвых договорах аренды. Тот же новый контракт аренды мощностей у SpaceX составляет 3,1 миллиард в месяц. Почему они всё это делают? Да потому что Alphabet и Amazon получат от 80% до 90% всего привлечённого Anthropic капитала. И потому они готовы сейчас потерять даже пять миллиардов на "маркетинг", чтобы обеспечить выручку в десятки миллиардов. Общий же объём контрактов уже превышает 110 миллиардов по каждой компании. 🧨Вот и получается, что в рыночных условиях без такого субсидирования и выручка была бы процентов на 20 меньше, и отдавать пришлось бы не 52%, а все 70-80%. Anthropic продаёт инвесторам "высокомаржинальный софт", но в реальности это перегруженный обязательствами бизнес, который отдает всю свою маржу арендодателям чипов. И это ещё не всё. Всё дело в том, что Anthropic отнесла на "постоянные расходы" в своей отчётности даже те расходы, которые точно будут увеличиваться по мере роста выручки. Например, комиссию за продажи. А ещё почти 9 миллиардов долларов расходов на R&D - они не будут расти так же бурно, но всё равно будут. И мы получаем, что в лучшем случае рентабельность Anthropic составляет 10%. Возможно, что и даже меньше. Но это значит, что для оценки в 1.5 триллиона долларов компания должна будет иметь минимум 30 миллиардов долларов чистой прибыли при выручке в 300 миллиардов. Минимум. Потому что при таких объёмах бесконечный рост для поддержки мультипликатора в 50 невозможен, и профессор Асват Дамодаран, праотец оценки бизнеса, передаёт ИИ-компаниям большой привет. Особенно с учётом более дешёвых конкурентов из того же Китая. P.S. У OpenAI всё ещё хуже.

Нам с Димой начали отказывать издательства с "Кодом феникса", нашим бизнес-романом про бережливое управление людьми в ИТ-компании. "Не видят коммерческого потенциала". И это очередная негативная новость: бережливое управление людьми - самая выгодная и одновременно гуманная система управления - оказывается не интересна. В очередной раз. Скорее всего будем издаваться не через профильные структуры, но бесплатно книга точно не выйдет. А я ведь уже даже продумываю продолжение, на этот раз про лидерство. Но система координат в мире управления сбита настолько сильно, что даже оригинальные, реально рабочие практики остаются невостребованными. Зато в ходу всевозможные глупости. И вот вам очередной пример такой "плоской Земли": Culture fit. Я раскопал, откуда растут ноги у этого тупейшего карго-культа. С 1994 по 2002 год в научном исследовании "Stanford Project on Emerging Companies" (SPEC) изучали более 200 высокотехнологичных стартапов из Кремниевой долины. Пытались понять, как разные подходы к организации влияют на успешность и дальнейшее развитие. Все стартапы разделили на 5 типичных моделей: 🍀Star - ставка на звёздных специалистов 🍀Engineering - фокус на инженерный гений и техническую автономию, работу с выдающимися единомышленниками 🍀Commitment - модель высокой приверженности, ставка на долгосрочные отношения и эмоциональную связь с командой 🍀Beraucracy - формализованные правила и процедуры 🍀Autocracy - жёсткий контроль со стороны фаундеров. SPEC выявило, что наибольшие шансы на выживание и успех получают именно те стартапы, которые выбрали модель "Commitment": они кратно чаще достигали IPO и имели более высокую оценку. И потому эта модель и была названа самой выгодной и нужной. И в основе этой модели организации и лежали 3 принципиальных отличительных аспекта, включая Culture fit. Вот рекрутеры и понесли это понятие в своё практику, даже не задумываясь о том, что весь этот кейс прямо говорит о целом наборе органичений и нюансов в применении. Некогда думать, прыгать надо. Впрочем, об этом поговорим в пятницу, я дам вам пару дней на подумать и выделить, о чём забыли рекрутеры и менеджмент.

Насколько валидны собеседования? И как сильно их переоценивают рекрутеры? Лучше всего на эти вопросы отвечает исследование "Overconfidence in personnel selection" 2016 года. В нём 132 рекрутера просили сделать выбор в пользу тех или иных кандидатов на основании результатов самоопроса кандидата на исполнительность и теста на IQ/GMA-теста. И первому рекрутеры придавали в 3 раза больше значения, чем второму, соотношение было 74% к 26%. Это крайне нелепо, потому что подогнать опросник под нужные шкалы намного проще, чем получить высокий балл на IQ. Тем более, что в этой паре факторов относительный вклад теста на умственные способности в успешность работы составляет 65%, а самоопроса на исполнительность — только 35%. Но это только начало. Во второй части к этим данным добавили оценки третьего лица от неструктурированного собеседования с кандидатами. То есть, рекрутеры должны были при выборе кандидатов опираться на суждения людей, которых они даже не знали. И итоговое распределение весов выглядело вот так: Тест на IQ - 17%, самоопрос исполнительности - 57%, оценки собеседований - 26%. При этом рациональное, научно обоснованное распределение выглядит так: 64% - 35% - 2%. Да, всего 2% на собеседования. В итоге точность отбора от первого эксперимента ко второму падала с 69% до 62%. Для понимания, средний уровень точности отбора с учётом всех циклов тестирования и собеседований - 60% для рядовых сотрудников, 40-50% для руководителей и 26-50% для директоров. В переводе на русский язык получаем следующее: 🍀 тест на IQ - является одним из самых лучших показателей того, как человек будет работать 🍀 самоопросы исполнительности тоже неплохая штука 🍀 неструктурированные интервью без чёткой логики вопросов и прозрачных критериев оценивания - просто выкидывание и времени, и хороших кандидатов в мусорку 🍀 не пора ли при поиске директоров проводить тесты на IQ и применять прочие значимые для отбора практики, а не искать мастеров театров впечатлений? В общем, если рекрутеры всё ещё проводят неструктурированные интервью и на их основании принимают какие-то решения, их можно прямо в тот же день выгонять на мороз с волчьим билетом. Потому что "интуитивные оценки" просто на пустом месте уменьшают шансы на успешный найм до броска монетки. Или даже ниже.

Компания Porsche 10 лет назад тоже столкнулась с новыми вызовами рынка и пошла по своему пути, не стала следовать простым решениям Jaguar: 🍀компания сделала ставку на смысл и просчитала, что самая разумная стратегия - ставка на гибкую мультитопливную стратегию с гибридными двигателями 🍀основную прибыль приносили классические Cayenne и Panamera, потому-то их руководство и серьёзно модернизировало до подключаемых гибридов 🍀за счёт комбинированного подхода удалось сэкономить и на разработке, и на адаптации производства 🍀компания инвестировала сотни миллионов в разработку синтетического топлива, чтобы сделать ДВС углеродно-нейтральными и позволить машинам Porsche жить даже после экологических запретов 🍀для обеспечения более плотного взаимодействия была пересмотрена оргструктура, дочерние структуры были объединены, а процессы - перестроены 🍀все актуальные и горящие вопросы развития руководство удерживало под пристальным вниманием и обеспечивало ресурсами и содействием. Например, так произошло с разработкой внутреннего ПО, ради этого даже перенесли релиз Macan EV почти на 2 года, чтобы не выпускать сырой продукт 🍀компания расширила свою программу адаптации автомобилей под особые пожелания клиентов и сохранила её гибкость, благодаря чему обеспечила более высокий уровень маржинальности и снизила точку безубыточности почти в 1.5 раза 🍀руководство внимательно следило за тем, что оно сообщает как клиентам, так и сотрудникам. Общение строилось предельно честно: да, компания следует за трендом, но не предаёт своё прошлое. Равно как и людей, которые участвовали в работе ранее 🍀программа сокращений тоже была запущена, но она максимально прозрачна, завязана на естественную смену поколений и растянута до 2035 года с честными критериями и условиями 🍀базовая рабочая неделя составляет 35 часов. И ни один менеджер не может заставить сотрудника работать сверхурчно. За переработки платят, но допускается только весьма разумный лимит, выше которого запрещает работать сама система 🍀в компании существует политика цифрового детокса, на смартфоны сотрудников вообще не приходят электронные письма и оповещения по работе во внерабочее время 🍀и поверх всего этого честная и прозрачная система мотивации. Porsche — один из самых прибыльных автопроизводителей в мире с маржой около 16-18% при том, что у большинства компаний - не выше 6-8%. Ещё один пример грамотного следования логике бережливого управления людьми.

Автомобили Jaguar уходят в прошлое. Проблемы начались 15 лет назад с приходом моды на внедорожники, когда Jaguar стал делать ставку на городские кроссоверы. Вот только руководство не учло, что эти машины начали отъедать рынок у братской по Tata Motors марки Land Rover. И марки решили разделить. Стратегический фокус - идея хорошая и правильная для бизнеса, но что-то пошло не так. 🧨Руководство сделало ставку на хайп и создать новые автомобили не только на теме "зелёной повестки", но и сделать их электрическими, из-за чего традиционное хищное звучание ушло в прошлое 🧨Выстрел в ногу заключался и в сознательном игнорировании традиционной аудитории. В качестве целевой аудитории была взята SJW-повестка, ради которой был уничтожен хищный дизайн ради "инклюзивной роскоши". Автомобиль больше не создавался вокруг водителя, а дизайнился как Safe space for all 🧨Окончательным плевком в лицо прежней аудитории стала и рекламная кампания. Не просто так после её выхода некоторые прежние обладатели Jaguar отказывались от вождения, а то и на камеру разбивали машины. "Мы не хотим, чтобы нас ассоциировали с этим" 🧨Ради такого фокуса даже завернули готовый на 99% флагманский седан Jaguar XJ - он "не соответствовал новому видению люкса" 🧨Параллельно сняли с производства почти весь текущий модельный ряд 🧨Свежая Type 01 несколько вернулась к прежнему стилю, но нацелена на премиум люкс с ценником в 170 тысяч долларов 🧨Экономический анализ этих инициатив, очевидно, не проводился, а выручка упала в 6 раз за 4 года. Неудивительно, что компания стала зависеть от инвестиций и субсидий Tata Motors 🧨Одновременно внутри компании начался управленческий хаос с диким обилием митингов и размытием ответственности, а вопросы всё чаще уходили на согласование с материнской компанией. Проблемы всё чаще не решали, а фасилитировали до того, как их можно было сбросить в Tata Motors на решение 🧨Более успешный Land Rover активно забирал себе и лучших инженеров Jaguar. А те и были только рады 🧨И всё это сопровождалось волнами жёстких сокращений, когда под нож пускали опытных инженеров и рабочих. Все - в режиме секретности, и сотрудники до последнего не знали, уволят их завтра или оставят. На днях производитель выставил новую модель, но это уже заход ва-банк с минимальными шансами на успех. Руководство Jaguar совершило слишком много ошибок, согласно этой схеме, и всё говорит о том, что марка уйдёт в прошлое.

Уникальные конкурентные преимущества могут быть созданы только в результате взаимодействия подразделений. Никакой отдельно взятый департамент не способен качественно улучшить результаты бизнеса. Эти результаты не раз получались в исследованиях, в том числе в "The Cross-Functional Coordination between Operations, Marketing, Purchasing and Engineering and the Impact on Performance" 2008 года. Современное же состояние управления далеко от этой цели, им бы для начала вообще это взаимодействие подразделений запустить. Не просто так 93% директоров считают, что оно критично для успеха как никогда, а совместная работа приводит к росту качества в 5,3 раза чаще, по оценкам Atlassian State of teams 2025. Страдает и продуктивность - Grammarly оценивает средние потери в 41%. А следом - страдают и сотрудники, рост стресса "2024 State of Business Communication" оценивается в 51%, а падение качества отношений - на 31%. Люди "тащат", потому провалы дедлайнов тоже становятся чаще, но всего на 26%. Возможно, потому что при плохой коммуникации и планы с ожиданиями оказываются ниже. Проблема же ещё и скрывается в ментальности руководителей, которая заточена только на работу на своём локальном участке, когда дела даже ближайших соседей вообще не интересны. И решения принимаются строго в собственных интересах, провоцируя локальную оптимизацию, что является признанной проблемой в 70% компаний, по оценкам Salesforce. Проблема внутренней изоляции старая, ещё в 2002 году American Management Association выявила, что 83% директоров считали её значимой. И 97% признавали её влияние строго негативным. Но как исследование от HBR в 2015 году выявляло, что 75% случаев взаимодействия подразделений является дисфункциональным, сломанным, так и сейчас стало только хуже. Причин этому слишком много: и локальные, но значимые KPI с избыточной высокой мотивацией, и избыточно краткосрочный фокус, и системный провал современного обучения в менеджменте, и резкое понижение квалификации директоров. В том числе - из-за того, что практики отбора и найма в первую очередь повышают политиков и интриганов, которые умеют только разделять и властвовать. Забавно, что в ИТ, которая создана для улучшения информационного взаимодействия, ситуация только хуже, и, согласно статистике, реального взаимодействия там даже меньше, чем в других отраслях. Там даже фреймворки существуют для того, чтобы обеспечить хотя бы какое-то общение. И они не помогают. Ключевые же факторы для успешной и продуктивной коммуникации ещё в 2003 году описали в "Critical success factors for cross‐functional teamwork in new product development": 🍀стратегическая координация 🍀заточенная на взаимодействие и командную работу атмосфера 🍀коллективная ответственность. Одним из самых разумных выходов для многих компаний будет создание позиции операционного директора с высоким уровнем полномочий для внедрения в том числе идей бережливого управления людьми.