Борода продакта

Всем привет. С вами на связи Грачи с новым выпуском подкаста #РАЗБЕРЁМСЯ, в котором мы исследуем, как меняется управление продуктами в эпоху экономических потрясений и ИИ. Этот подкаст мы записали ещё в начале июля. Однако, потом погрязли в делах и потому до продакшна он выходит только сейчас. За что мне очень стыдно, ведь его тема проливает свет на поведение менеджеров в России. Причём не только менеджеров продуктов, а любых причастных к функции управления, от линейного до c-level. Гость нашего четвёртого выпуска - Павел Алфёров, автор российской трёхуровневой модели управления проектами (РИМ-III), мой коллега по бизнес-практике МШУ Сколково и со-автор книги "Продуктовый подход", признанной победителем в номинации "Лучшая книга в помощь бизнесу". Вместе с ним мы исследуем нелёгкую тему особенностей поведения российских менеджеров - каким образом культура и среда могут определять способы принятия решений. В чём заключаются наши слабые и сильные стороны? Как их распознать и использовать для увеличения эффективности менеджмента? Мы обречены или всё-таки есть возможность эволюции? На эту тему меня вдохновили две книги. Во-первых, это книга "Культурные коды экономики" профессора МГУ Александра Аузана. В ней Александр Александрович рассматривает эффект "колеи", в которой застряла страна и своей же культурой и историческим опытом блокирует модернизацию институтов. На основе различных исследований там выделяются критерии, которые влияют на экономический рост и как они проявлены в России: уровень доверия, дистанция власти, креативность. В "Культурных кодах экономики" рассматривается макро-уровень, а вот во второй книге, автором которой и является гость нашего подкаста, приводятся более практические примеры. Книга называется "Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи" - фактически это подробное руководство по управлению проектами, написанное очень живым и доступным языком (поверьте мне, как человеку, который обычно читает скучные методологические книжки). Среди прочего Павел рассматривает и то, как проектное управление реализуется с учётом наших российских привычек и особенностей. Вот про это всё мы и решили поговорить в подкасте. Несколько тезисов из выпуска: * Пять ключевых особенностей: рваный режим работы, авторитарный стиль полномочий, византийская система, несоблюдение правил, консерватизм. * Русский менеджер - это человек, у которого ключевой ресурс это стресс. И если нет стресса, то скучно и нет никакой активности. Он просто свалился и ножками не дрыгается ни в какую сторону. Я даже за собой это ощущаю. * Люди просто часто молчат, кивают, смотрят в рот руководителю, потом все расходятся, и настоящее решение принимают где-то в курилке или в кабинете шефа. * Доверие формируется через небольшие общие победы, когда по кусочкам она спускается вниз… через передачу вот этой ответственности. * Культ героя-одиночки и культ подвига… довести всё до кризиса, а потом его героически преодолеть. * Выжили в основном те, кто не брал на себя ответственность… закрепилось в культуре, что когда берёшь ответственность, наверх вылезаешь, получаешь больно по голове. * А.Н.К.А. Два режима работы: стабильный (авось, небось, как-нибудь) и мобилизационный (аврал). * Мы можем очень быстро сделать какой-нибудь MVP за неделю, а потом его год переделывать. * Компания является продолжением невроза своего основателя. Ссылка на Яндекс Музыку Ссылка на Youtube Ссылка на Telegram P.S. Подробнее о Павле и его работе можно почитать на сайте.

В кулуарах Product Sense мы даже шутили, что если негласная тема по количеству докладов конференции звучала как "Как мы внедрили у себя ИИ (но не увидели пока эффекта)", то тема следующей конференции будет "Мы увидели эффект и отказались от ИИ". Мы стремительно падаем в пропасть разочарований, связанную с нашими завышенными ожиданиями от ИИ и паническим хайпом "нас всех заменят машины". Для борьбы со всеми теми негативными эффектами, перечисленными в исследованиях, можно посоветовать лишь две вещи. 1) Изучайте методологии и стремитесь получить фундаментальное образование. Оно помогает вам решать задачи в условиях горящей комнаты и быстро вникать в новые вещи. Шутка про "Я миллениал. Скажите что нужно уметь, я буду уметь это к вечеру." совсем не шутка, потому что смекалка и качественное образование именно это и помогают делать. 2) Читайте первоисточники. Заставляйте себя фокусироваться более, чем на 10 секунд. Знакомьтесь с мнениями разных людей, рефлексируйте их и себя. Это позволяет не только расширять кругозор, но и развивает те самые метакогнитивные способности. Да, медленно. Да, тяжело. Но это точно так же, как начать ходить в спортзал, когда вы там ни разу не были. Начать можно с малого. Например, с тем, чтобы подписаться на каналы и блоги спикеров Product Sense, которые коллеги собрали в отдельную папку https://t.me/addlist/YkrpluAoz_BkYjhi А для борьбы с паникой, хочу вернуться к тому самому посту Рави Мехты, ведь его тематика полностью совпадает с темой Product Sense. Рави начинает статью с перечисления лозунгов разных экспертов вида "менеджеры продукта мертвы". Придёт ИИ и всех заменит. И прочая фигня. С этой позицией он сам не соглашается, сформулировав мысль, которую я постоянно повторяю в канале: есть разница между функцией управления и ролью, ответственной за эту функцию. Вы не можете просто так выкинуть продакта из процесса, потому что тогда, как минимум, придется определить, кто именно из всех будет получать по щам за неуспех. Вряд ли его имя будет Claude или ChatGPT. Конец поста я просто украду у Рави - уж больно он лаконичен. Product managers may be optional — but only if the rest of your company is ready to do the work. Product management is not.

Я нашел три исследования за последние три года, которые частично могут пролить свет на эффект шринкфляции продуктового мышления. Здесь я приведу только ключевые тезисы, сами исследования вы можете почитать по ссылке. 1. Качество результатов НЕ увеличивается, если вы не обладаете знаниями и опытом для верификации результата. В 2024 году компания McKinsey провела эмпирическое исследование 40 менеджеров продуктов из разных стран. Каждый участник должен был индивидуально выполнить 5 типовых задач, соответствующих стадиям жизненного цикла продукта, и сформировать результирующий артефакт. Участники были разделены на три группы в зависимости от уровня доступа к ИИ инструментам (без ИИ, с доступом к общему ИИ, с доступом к специализированному ИИ). В результате эксперимента удалось: - Сократить время выполнения задач менеджерами продуктов от 15% до 40%. - Как следствие, сократить time-to-market на 5%. Основная экономия достигнута за счет синтеза пользовательских исследований, написания пресс-релизов, создания one-pager, PRD и беклога. - При этом менеджеры продуктов смогли использовать это освобожденное время для решения стратегических задач по долгосрочному развитию продуктов. Senior Product Manager сохранили высокое качество результатов, а за счёт скорости стали ещё эффективнее. В то время как Junior выиграли в скорости, но качество их результатов снизилось, т.к. пока они не умеют правильно проверять и корректировать выводы нейросети. ИИ не заменяет базовые продуктовые навыки, produce sense и умение критически оценивать результат. Ссылка на исследование 2. Качество результатов НЕ увеличивается, если вы не обладаете развитыми метакогнитивными способностями. Метапознание, или метакогнитивные способности (metacognition) — это «мышление о мышлении», то есть осознание и регулирование собственных когнитивных процессов. Оно включает в себя планирование, мониторинг и оценку обучения для улучшения результатов. Развитие этих навыков помогает учащимся стать более стратегически мыслящими, рефлексивными и независимыми. В 2025 году группа ученых провела полевой эксперимент влияния ИИ на креативность. В исследовании участвовали 250 сотрудников технологической консалтинговой компании из Китая. Часть из них получили доступ к ИИ инструментам, контрольная группа — нет. В итоге, стало понятно, что ИИ не является автоматическим усилителем креативности — он становится эффективным только в руках тех, кто умеет активно отслеживать своё мышление. Сотрудники с сильным метапознанием планируют этапы задачи, отслеживают эффективность своего подхода и вовремя вносят коррективы. Они осознают пробелы в своих знаниях и понимают, когда нужно сменить тактику или сделать перерыв. Сотрудники со слабым метапознанием склонны принимать первый же ответ ИИ, полагаться на стандартные результаты и не проверять точность или актуальность предложений системы. Ссылка на исследование 3. ИИ обеспечивает сиюминутную эффективность, но долгосрочно снижает глубину критического мышления при полном делегировании задачи. В 2025 году MIT Media Lab провели исследование про "когнитивную стоимость" использования ИИ в образовательном контексте на примере написания эссе. Гипотеза состояла в том, что хоть ИИ снижает когнитивную нагрузку в моменте, но чрезмерное использование может приводить к "когнитивному долгу" - снижению глубины обработки информации, навыков критического мышления и самостоятельности. Исследование проводилось в течение 4 месяцев на 54 студентах и сотрудниках университетов Бостона, разделенных на три группы по уровню доступа к ИИ (только ChatGPT, только Google без ИИ, только своей головой). Участники прошли 4 сессии: первые 3 обязательные и 4-ая факультативная. В обязательные сессии участники писали эссе на одну из трёх предложенных тем за 20 минут. В 4-ую они менялись группами по уровню доступа к ИИ, но писали уже знакомую тему из предыдущих сессий. Для сбора данных исследователи использовали комплексный подход: записывали активность мозга через ЭЭГ, проводили интервью после каждой сессии, лингвистический анализ эссе, делали оценку эссе с помощью ИИ и двумя учителями английского языка (которые не знали, к какой группе принадлежат авторы). Пропущу описание части эффектов, укажу здесь наиболее интересный вывод, который был сделан по истечению 4 факультативной сессии. После перехода участников из LLM в Brain-Only 78% из них по-прежнему не могли привести правильную цитату. В то время как 78% участников Brain-Only, перешедших в LLM смогли это сделать. Это указывает на долгосрочный негативный эффект даже после прекращения использования ИИ. Участники не интегрировали сгенерированный текст в свою эпизодическую память, а просто "пропускали" его через себя. Участники LLM-to-Brain показали, что их мозг не вернулся в исходное состояние. Они не смогли достичь уровня вовлечённости, который был у группы Brain-Only во 2-й и 3-й сессиях. Это означает, что ранняя зависимость от ИИ исказила траекторию обучения и привела к "когнитивной неполноценности" - участники не развили полные нейронные сети в своей голове для самостоятельного выполнения задачи. Ссылка на исследование

Недавно случились два несвязанных друг с другом события, но объединенные общими переживаниями. Во-первых, Грачи прилетели на Product Sense, выступив там с мастер-классом (о нём - в следующих сериях). Во-вторых, Ravi Mehta, широко известный в узких кругах продуктовый специалист, написал очередной пост про шринкфляцию продуктовой культуры. На Сенсе я был очень рад увидеться со всеми знакомыми и друзьями и пообщаться по текущим ощущениям рынка и ключевой теме "Фундамент и эволюция: как меняется продуктовая работа". Фактически все CPO и руководители продуктовых команд отметили видимое невооруженным взглядом проседание продуктовых компетенций. Я пытался передать это ощущение образом, что как будто на плантации взяли и отключили лампочку, и растения стали хиреть. Но слово, предложенное Рави Мехтой, намного лучше передаёт суть явления: форма прежняя, а содержимого стало меньше. Прямо как в Пиратах Карибского моря, когда Джек Воробей и Гектор Барбосса смотрели на труп кракена. Тому есть две важных причины. Во-первых, общая усталость неуспехом. Явление, с которым нам пришлось столкнуться впервые и для которого пока не видно алгоритма решения. Поясню, что имею в виду. Наша профессия менеджера продукта складывалась и развивалась во время эпохи экономического роста. Оседлав и эксплуатируя это рост, мы могли создать ценность для клиентов и компании, тем самым создав новый виток роста. Но при схлопывающейся экономики ваши результаты, как бы вы ни хотели, ограничены этим ростом. И он стал показывать отрицательную динамику. Это значит, что инициативы запускаются, но результата нет. Вы как будто стоите на месте. Или, как в Алисе в Стране Чудес, вынуждены бежать еще быстрее. Отсутствие видимого успеха, когда ваши действия не демонстрируют положительный результат для вас же самих, не может продолжаться долго. Суть нашей профессии - создавать смысл (make sense), формировать видение лучшего будущего и вести к нему других людей. Как только мы сами прекращаем видеть смысл, огонь гаснет. Это стало видно: больше усталых глаз, больше разговоров про "как" вместо "что", тема стратегии так вообще выпала из повестки. Во-вторых, ЭйЯй. Даже и не знаю, больше позитивного или негативного эффекта он несёт для менеджеров. Мы с коллегами поделились общей болью, что менеджер с ИИ стал нечто похожим на обезьяну с гранатой. Народ использует его для решения своих задач, но абсолютно не рефлексирует результаты, сразу принимает их или еще хуже сразу пересылает свои огромные портянки коллегам или руководству, даже не читая. "Я сделяль" на максималках. Шутка смешная, ситуация страшная. Особенно на эту тему мне нравится фраза Карпатого: "Можно аутсорсить ИИ мышление, но нельзя отдавать понимание".

Привет, это Олег. Сегодня немного личный анонс. Последний год мы с небольшой командой исследовали, как применять AI-агентов для прикладных задач. В процессе появился Unreal Agent — харнесс или обвязка, которая управляет работой агента, позволяющая существенно снизить стоимость решения задач без потери качества. На бенчмарке Terminal-Bench 4.0 наше решение показывает результат на том же уровне, что Codex + Astra, но при этом обходится на 40% дешевле. Сегодня мы выпускаем Unreal Agent в open source: открываем код и данные тестов, а в техническом посте рассказываем, как всё устроено и за счёт чего удалось повысить эффективность. Буду благодарен за поддержку запуска: перейдите в наш пост в X и напишите комментарий или сделайте репост. https://x.com/unreallabsai/status/2102435462065385775?s=20

Всё просто. Если у GoPractice давно не выходило больших курсов, значит Олег был занят чем-то действительно важным и крутым :)

Оказывается, существуют не только тизеры фильма, но и тизеры статьи. В частности, моей второй статьи из цикла про экосистемы https://dzen.ru/a/aqF5Viqc120IU1TZ Поначалу, она выйдет в "Дайджесте" издательства "Олимп-Бизнес", а через месяц после этого на сайте PAF. В ней я привожу примеры практического использования Product Ecosystem Map - как эта модель применяется для проектирования новых продуктов и офферов. С первой статьей, где я привёл обоснование, почему экосистемы вообще рождаются и какую задачу ограничения роста решают как бизнес-модель, можно познакомиться вот здесь https://productframework.ru/product_ecosystem_map

Во-вторых, продуктовое мышление все-таки не мета-навык. В том смысле, что подразумевает не только наличие знаний о мире, как категорий мышления, в рамках которых можно думать, но умений и навыков, через которые эти знания воплощаются в принятие решений. Например, JTBD это не только мышление о продукте в категории "работы потребителя", но и набор конкретных механик исследования этих потребителей и формирование концепции продукта от них. Причем, даже две системы мышления и две методологии: работа как результат (Кристенсен и Моэста), и как процесс (Ульвик). Даже если кто-то понимает смысл этих концепций, то лишь часть людей умеют правильно провести по ним интервью и собрать профили потребителей. Поэтому в PAF я ввёл понятие Кортекса, который является не просто некой ИИ-инфраструктурой, которая как джинн выполняет желания своего хозяина, а как операционную систему управления, которая включает все три уровня: знания, умения, навыки. Эффективность при использовании ИИ увеличивается, если пользователь работает на трёх уровнях, а не просто умеет "думать продуктами": - понимает конкретную методологию выполнения продуктовых задач; - умеет правильно взаимодействовать с ИИ (например, работать с контекстом, представленным в нексусах); - обладает инструментарием, реализующим конкретную методологию. Вот сколько работаю с продуктами, любой эксперт постоянно всем талдычит "продукт начинается с ваших потребителей". И что? Как будто это знание уровня здравого смысла приводит к тому, что менеджеры принимают решения эффективным образом! Ни черта. Продуктовое мышление - это не мета-навык, а полноценная дисциплина. Кстати, если вам интересно с этим разобраться, то приходите на наш с Никитой мастер-класс на Product Sense. Мы как раз будем говорить и про Кортекс, и про новую парадигму продуктовой работы (не забудьте захватить ноутбук). Интересно, что согласно исследованию все вкладываются в ИИ навыки, но мало кто считает их значимыми для задач на своей позиции. Не потому ли, что простое использование ИИ отдельными промптиками или скиллами, то есть просто наличие продуктового мышления без наличия продуктовых компетенций, не даёт значимого результата? Вопрос из бронх. P.S. А ещё Центр корпоративных инноваций и продуктового развития Акселератора ФРИИ проводит своё второе ежегодное исследование рынка продуктового управления в России и странах СНГ. Поэтому если вы CPO, Head of Product, руководитель продуктовых команд, Product Manager / Product Owner, HR, HRD и HRBP (product / digital функция), то можете принять в нём участие. Анкета анонимна и не займёт больше 20 минут вашего времени. Исследование проводится до 17 сентября. Я максимально призываю всех участвовать в подобных исследованиях, потому что в наше бляцкое время ограничения информации мы должны использовать любые способы, чтобы продолжать ею делиться. Ссылка на исследование здесь.

Интересным вопросом на подумать стал "Что произойдет с продуктовым мышлением как навыком к концу 2027 года?" Большинство отвечает, что мышление либо превратится в мета-навык, либо станет обязательным для всех руководителей. Несмотря на важность и продвижение продуктового мышления, я не соглашусь ни с первыми, ни со вторыми. И вот почему. Любое мышление - это мышление определенными категориями (объектами). Разные типы мышления - это разные системы алгоритмов, которые с неодинаковой эффективностью решают разные задачи. Например, бизнес-модель с позиции продуктового мышления - способ конвертации ценности в прибыль. Такая точка зрения включается категорию "потребительская ценность", которая затем монетизируется. Бизнес-модель с позиции финансового мышления представляется больше в виде cashflow или value chain, как большом конвейере, превращающем ресурсы в деньги. В целом, ценности здесь может и не быть. Другой пример - это различные школы стратегии, описанные Минцбергом в книге "Стратегическое сафари". Одни школы воспринимают стратегию как процесс анализа рыночной позиции, другие как формирование видения, третьи как политический процесс договоренностей внутри компании и т.д. Каждая из них исследует стратегию со своей точки зрения, непохожей на другую. В этом и соль. Если каждый руководитель будет думать с продуктовой позиции, мы потеряем возможность рассматривать бизнес целиком. В том смысле, что эффективно работающая организация - это не та, где все думают одинаково и смотрят в одном направлении. Это такая организация, где собраны все роли, чтобы уметь смотреть на объект бизнеса с разных сторон: продукта, маркетинга, финансов, продаж, производства и т.д. Каждый из них максимизирует свою функцию, "защищает" свою точку зрения. На стыке интересов этих максимизаций и рождается движение вперед. Да, важно, чтобы они говорили на одном языке и имели общий контекст, но для долгосрочного развития плюрализм мнений важнее единогласия. В превращение в мета-навык я тоже не очень верю, потому что знать определение слов и понимать их значение - не одно и то же. Вопрос в исследовании подразумевает, что продуктовое мышление превратится, потому что этому будет способствовать ИИ. То есть ИИ даст нечто такое людям, чего у них не было до этого, что вдруг изменит их поведение. Вероятно, это возможность получать что угодно по "простому" запросику. Однако, исследования подтверждают обратное: использование ИИ без понимания сути НЕ приводит к росту эффективности, иногда даже работая наоборот: 1) Качество результатов НЕ увеличивается, если вы не обладаете знаниями и опытом для верификации результата, поэтому junior позиции оказываются в проигрыше (https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/how-generative-ai-could-accelerate-software-product-time-to-market) 2) Качество результатов НЕ увеличивается, если вы не обладаете развитыми метакогнитивными способностями, то есть умением учиться в целом (https://hbr.org/2026/01/why-ai-boosts-creativity-for-some-employees-but-not-others) 3) ИИ обеспечивает сиюминутную эффективность, но долгосрочно снижает глубину критического мышления при полном делегировании задачи (https://www.researchgate.net/publication/392560878_Your_Brain_on_ChatGPT_Accumulation_of_Cognitive_Debt_when_Using_an_AI_Assistant_for_Essay_Writing_Task)

Я наконец-то дошел до нормального знакомства с результатами исследования Product Sense за прошлый год, хотя мы даже в подкасте с Юрой Агеевым и Олей Стратанович, когда оно ещё не вышло, затронули пару важных тем из него. Самый заметный слон в нашей продуктовой комнате это ИИ, который вкрячился настолько сильно, что подвинул фокус развития менеджеров по управленческим навыкам с топ-1 в 2024 году (39%) на четвертое место в 25 (9%). Даже проектное управление оказалось выше (хоть и, судя по цифрам, схема расчета немного изменилась в 25). Последнее может частично коррелировать с увеличением b2g-сектора и более проектных задач, нежели продуктовых. "Падение стратегии" связано со вторым слоном, о котором нам всем хотелось бы не говорить, но на то он и слон, чтобы своими размерами тыкнуть нас в очевидное. Стратегия, как говорил Безос, должна строиться на фундаменте, который длительное время не должен подвергаться изменениям. Последние такие времена мы с вами видели семь лет назад (теперь слово "доковидные" звучит также, как и "допотопные"). Меняется всё и по семь раз на дню, планировать практически стало бессмысленно, а рассуждения о будущем (или формирование vision) стали сродни фантастике. Вместо навыков стратегии выбирают навыки адаптации; сложно обвинить менеджеров в рациональности такого шага. Некоторое время назад мы с Никитой поговорили с HR и L&D, пытаясь понять настроения и потребности сотрудников компаний (было бы неплохо расширить ежегодное исследование подобными вопросами). Ситуация оказалась более, чем удручающая. 1) Высокий уровень тревожности и неопределенности из-за постоянных изменений, реорганизаций и экономический нестабильности. 2) Страх за своё место, особенно в условиях сокращения бюджетов и фокуса на эффективность. 3) Эмоциональное выгорание и накопленная усталость стала ещё сильнее сказываться на работоспособности. Чувство, когда ты просыпаешься, но сил уже нет. 4) Утомление от большого количества информации и FOMO вокруг ИИ. Постоянное ощущение, что все бегут, а ты уже отстал. 5) Как следствие усталость от обучения и большого количества тренингов, которых развелось как тараканов (даже в исследовании более половины респондентов отметили, что контента стало слишком много и сложно выбрать из него что-то для себя). Самый кардинальный сдвиг в настроениях этого года по сравнению с прошлым - выгорание сменилось скептицизмом к образу будущего. Все больше людей перестают верить уже не только в то, что будущее будет прекрасным, а в то, что оно вообще будет. И это среди продуктовых команд, которые это будущее должны создавать. Мне кажется, это очень важный слон в комнате, о котором, несмотря на миллениальский лозунг "кто сдох, тот лох" и другие бравады, важно и нужно разговаривать.