Арифулина: HR по подписке

Кажется, я созрела ещё раз разобраться со своим временем. Причём вопрос не в том, что я не умею вести календарь или составлять список задач. С этим как раз всё нормально. Иногда даже слишком: список получается такой, будто работать по нему будут три человека, а не я одна 😅 Клиентские проекты, встречи, подготовка материалов, развитие своих продуктов, канал. И ещё хочется тренироваться, отдыхать и вообще жить не только в промежутках между рабочими задачами. В итоге день может быть очень продуктивным: много всего сделала, всем ответила, несколько вопросов решила. А вечером смотришь на то, что собиралась сделать для развития своего бизнеса, - и понимаешь, что до этого опять не дошли руки. И вот здесь у меня накопились вопросы к собственной системе работы. Насколько реалистично я вообще планирую загрузку? Почему задачи, которые я сама считаю важными, так легко уступают место входящим? И как перестать выделять время на свои проекты по остаточному принципу? Потому что совет «просто расставь приоритеты» звучит прекрасно. Только приоритеты я вроде расставила. А время на них почему-то само не появилось. Собираюсь пойти на обучение по тайм-инжинирингу к Дмитрию Рогову, который преподаёт в ИМИСП. Хочу использовать это как повод пересмотреть, как у меня устроена работа с задачами, и разобраться, что в этой системе пора менять. Не с целью впихнуть в день ещё больше дел. Мне бы сначала понять, как перестать планировать жизнь из расчёта, что у меня бесконечный запас сил. В общем, собираюсь разбираться. Если вы сейчас тоже смотрите на свой календарь и думаете «а жить-то когда?» - можно составить мне компанию на обучении 🙂 Напишите мне в личку - поделюсь программой и подробностями. Я и сама хочу подойти к этому не с ожиданием волшебной таблетки, а со своими задачами и вопросами.

Сезон продаж на подходе. Готов ли ваш бизнес? 🗓️ 29 октября приму участие в бесплатном онлайн-вебинаре «Горячий сезон в товарном бизнесе: как подготовиться к высокому спросу без хаоса и потерь». Вместе с тремя экспертами из разных сфер разберем подготовку бизнеса к сезону:  Поговорим о планировании закупок и товарных остатков,  Обсудим расчеты по поставкам из Китая,  Расскажем о работе интернет-магазина с данными покупателей и организации задач в команде. Подготовьте свой бизнес к сезону, пока все время не ушло на срочные задачи. 29 октября, 11:00 мск Участие бесплатное. Программа и регистрация

Поэтому я бы начинала не с выбора «самого сильного» сотрудника и даже не с покупки обучения. 1️⃣ Сначала понять, какой руководитель вам вообще нужен. Руководить небольшой командой разработчиков, выстроить новый отдел и управлять несколькими руководителями - разные задачи. Где-то важнее наладить ежедневную работу и обратную связь. Где-то - разобраться в неопределённости и договориться с другими подразделениями. А где-то - перестать лично участвовать в каждой задаче и научиться делегировать. Пока это не определено, мы ищем какого-то абстрактного «лидера», а потом удивляемся, почему никто не подходит. 2️⃣ Оценить не только то, что человек умеет сейчас, но и его готовность к новой роли. Как он разбирается в незнакомой задаче? Видит ли последствия своих решений? Учитывает ли интересы других участников? Что делает с обратной связью - использует или сразу объясняет, почему все неправы? И ещё важный вопрос: готов ли он отвечать не только за свою работу, но и за результат команды? Потому что «я сейчас сам всё быстро сделаю» и «я помогу другим сделать это хорошо» - разные подходы к работе. Здесь оценка нужна не для того, чтобы выдать человеку ярлык «лидер/не лидер». А чтобы проверить наши предположения, увидеть сильные стороны и понять, что нужно развивать. Причём результаты оценки стоит сопоставлять с реальными рабочими ситуациями, а не принимать кадровое решение по одному отчёту. 3️⃣ Спросить самого человека, хочет ли он управлять людьми. А то бывает, что мы уже мысленно назначили сотрудника руководителем, а он вообще-то хочет развиваться как эксперт. Ему нравится сложная профессиональная работа, а не обсуждение чужих сроков, конфликтов и результатов. И это не отсутствие амбиций. Просто другой профессиональный путь. 4️⃣ Дать возможность попробовать - с поддержкой, а не по принципу «выплывет - значит, наш человек». Доверить небольшой проект, координацию нескольких коллег, конкретную задачу, где нужно получить результат не только своими руками. Заранее договориться о полномочиях, ожидаемом результате и о том, к кому можно прийти за помощью. А потом разобрать: что получилось, где возникли сложности, как человек принимал решения и что сделал бы иначе. 5️⃣ И уже под конкретные задачи выстраивать развитие. Обучение, наставничество, работа с действующим руководителем, регулярная обратная связь. Не просто «отправим на курс, пусть научат управлять». Метаанализ 335 независимых выборок показал, что обучение руководителей действительно может улучшать знания, поведение на работе и результаты. При этом более эффективные программы включали анализ потребностей, практику, обратную связь и занятия, распределённые во времени. То есть важно не только чему учить, но и как человек будет применять это в работе. Поэтому прежде чем говорить «у нас некого растить», я бы проверила: мы действительно оценили людей под будущую роль? Или пока смотрим на них только через привычные задачи? Возможно, готового руководителя у вас сейчас и правда нет. Но потенциал и готовность занять должность завтра - не одно и то же. И задача оценки - помочь понять, в чьё развитие стоит вкладываться, что именно развивать и какой опыт человеку нужно получить до назначения. С такими запросами можно прийти ко мне: разобрать, какие руководители нужны бизнесу, кого из команды стоит рассматривать и с чего начинать развитие. В работе я использую в том числе нейрооценку - а дальше сопоставляю её результаты с задачами роли и реальной работой сотрудника.

🗣️Кого растить в лидеры?🗣️ На днях общалась с одним сооснователем ИТ-компании. Обсуждали расширение команды, и он задал вопрос: «Хотим вырастить руководителя внутри компании. Сотрудники есть, а кого растить - непонятно. Нам кажется, что подходящих вообще нет». Знакомая ситуация? Часто слышу от собственников: люди есть, работают хорошо, а как начинаешь думать, кому можно передать команду, - будто выбирать не из кого. И здесь я бы сначала спросила: а как вы определяете, что человек подходит для руководящей роли? Потому что обычно мы смотрим на то, как сотрудник работает сейчас, и пытаемся представить: «А будет ли он хорошим руководителем?» Этот отлично пишет код. Этот всегда выполняет задачи вовремя. А этот давно с нами, знает компанию, на него можно положиться. Всё это важно. Но пока мы отвечаем на вопрос, кто у нас хороший специалист. А не кто сможет организовать работу других людей. Кстати, это не только мои наблюдения. Исследователи Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу изучили данные сотрудников продаж в 131 компании. Оказалось, что компании чаще повышали сильных продавцов, хотя их личные результаты не означали, что они будут лучше управлять командой. В среднем более высокие продажи до повышения были связаны с худшими результатами подчинённых после него. Это исследование про продажи, не про ИТ, но сам вопрос очень узнаваемый: мы повышаем человека за прошлые заслуги или выбираем под новую работу?

К вопросу о незаменимости   Хорошее наблюдение ув. @arifulinaforbusiness   … найти другого сотрудника и получить тот же результат — не одно и то же. Можно передать список клиентов. Но в нём не будет написано, почему с одним нужно сначала поговорить по телефону, а другому лучше сразу прислать расчёт, без долгих вступлений.  Действительно, стоимость сохранения опыта и негласных компетенций работника всегда ниже, чем скрытые затраты на поиск, найм и восстановление утраченного контекста, говорится в обзорной работе Гейлы Крисп (Murray State University) «Текучесть кадров: издержки, причины и способы решения» (Employee Turnover: Costs, Causes and Cures (2021) Издержки на увольнение можно разбить на 6 блоков: собственно расходы на увольнение, рекрутинг, обучение, потерянную производительность и косвенные потери от перебоев в бизнес-процессах и, представьте себе, существует даже негативный финансовый эффект от падения морального духа оставшихся сотрудников, отмечает Гейла Крисп. Где накапливаются «издержки от увольнения»? Первый негативный эффект очевиден - уходит человек – а вместе с ним уходят знания: как устроены процессы, кто за что отвечает, где хранятся данные, какие были ошибки и как их исправляли, а пока место пустует, работа либо не делается, либо распределяется между оставшимися сотрудниками, что отвлекает их от своих задач, и снижает общую производительность. И даже когда новый человек выходит на работу, ему понадобится какое-то время, иногда длительное, прежде чем он достигнет уровня производительности предыдущего сотрудника, потому что новичку нужно время, чтобы разобраться в процессах, людях и негласных правилах. Это требует энергии, вызывает стресс и также снижает производительность. Добавьте время руководителя на менторство в отношении нового сотрудника. Плюс время всех коллег, которые помогают адаптироваться, — а они в это время не делают свою работу. Да, и ошибки новичка, исправление которых стоит денег. Иногда — денег клиента. Это уж мы не говорим об упущенных продажах и даже потере клиентов, которые могут «уйти» вместе с сотрудником. Да, и не забудьте, что каждый уход и найм – это документы, согласования, IT-доступы… это вроде мелочи, но при высокой текучести такие мелочи накапливаются в значительную сумму.   Впрочем, все это уже было у классиков. В великом романе Эмилия Золя «Дамское счастье» действие разворачивается в огромном парижском магазине, владелец которого построил буквально идеальную машину по управлению женским вниманием, что позволило ему добиться колоссальных оборотов, но… его затраты на рекламу, оборудование, новые товары – тоже колоссальны, и нужных ему финансовых результатов – нет. Хозяин магазина перепробовал все инструменты маркетинга и продаж, ввел железную дисциплину и жесткие регламенты работы продавцов, он безжалостно выбрасывает сотрудников за малейшую ошибку… но в какой-то момент ему приходится вернуть на работу уволенную им продавщицу, умеющую не только общаться с клиентами, но и способную выстраивать доброжелательные отношения между сотрудниками, и постепенно, шаг за шагом, заново создать атмосферу доверия между всеми, кто работает в «Дамском счастье». Клиентки чувствуют, что в магазине что-то поменялось – и деньги приходят… Так что фраза «незаменимых нет» действительно может стоить компании значительных скрытых убытков, повторенных ошибок и потери той самой невидимой экспертизы, на которой на самом деле все и держится.

Кстати, друзья! Если кто со мной не знаком и не знает - я преподаю в бизнес-школе ИМИСП на курсе MBA. Скоро новый запуск группы и можно успеть еще вскочить в вагон шикарнейшего обучения. 27 октября будет открытое мероприятие, где можно познакомиться и узнать о программе. Только надо зарегистрироваться вот тут https://imisp.ru/l/H6de

No text

No text

No text

No text