Posts of Александр Капустин

Начали прямой эфир! Подключайтесь: ссылка Общаемся, отвечаем на вопросы и проводим интерактивы

Хорошо продавать недостаточно Раньше бонусная часть у наших продавцов была в основном привязана к выполнению плана продаж. Сейчас мы хотим это изменить и разделить её на три части: продажи, взаимоотношения внутри команды и отношение к клиентам. Потому что человек может хорошо продавать и при этом плохо работать с клиентом. План он выполнит, цифра будет хорошая, но у покупателя после общения с ним останется негативное впечатление. Поэтому отношение к клиентам мы тоже хотим измерять: через опросы после посещения магазина, обратную связь от администраторов и управляющих. Взаимоотношения внутри команды - через оценку 360. У нас был показательный случай. Я много раз говорил, что не считаю кроссовки с костюмом хорошим сочетанием. А консультант в магазине говорил клиенту: «Александр там в своих видео что-то рассказывает, но я вам говорю - кроссовки с костюмом это круто». Даже если этот сотрудник хорошо продаёт, для меня такая ситуация ненормальна. Внутри компании клиент не должен сталкиваться с совершенно другой логикой, чем та, которую бренд транслирует снаружи. Поэтому смотреть только на объём продаж сотрудника для меня недостаточно. Если для бизнеса важны ещё сервис, отношение к клиенту и нормальная работа внутри команды, они тоже должны быть частью оценки сотрудника, а не просто красивыми словами в корпоративных ценностях.

Продукт важнее маркетинга Контент у нас - основной источник трафика. Даже сарафанное радио, которое даёт примерно 15% выручки, изначально появилось благодаря контенту: человек сначала где-то увидел Cerca Trova, пришёл к нам, а потом уже рассказал о бренде другим. Поэтому вклад продукта и маркетинга в наш рост я бы оценил примерно 50 на 50. Но если выбирать, что всё-таки важнее, я выберу продукт. Более 60% нашей выручки дают постоянные клиенты. Контент может привести человека к нам впервые, но дальше нужно дать ему причину покупать снова. У нас, например, большой акцент на сезонности гардероба. Зимой это более плотная шерсть, кашемир, фактурные ткани. Летом - лён, тропическая шерсть, более лёгкие пиджаки без подкладки. Можно взять похожий пиджак и сделать его из более универсального материала - производить и продавать будет проще. Но выглядеть он будет уже по-другому. Поэтому мы сознательно делаем более сложный и местами более рискованный продукт. Человек возвращается не просто потому, что ему понравился бренд, а потому что ему снова есть за чем прийти. Для бизнеса это важная проверка. Можно очень хорошо научиться привлекать новых людей и видеть рост трафика, охватов и первых продаж. Но отдельно стоит смотреть, какую часть выручки дают те, кого вы уже однажды привлекли, и есть ли у них причина продолжать покупать ваш продукт. Если бы у нас остался такой же продукт, но не было такого контента, мы бы, скорее всего, пришли к сегодняшнему результату позже. А если бы остался такой же контент, но не было такого продукта, мы могли бы не прийти к нему вообще.

Больше зарабатывать - не значит больше тратить Когда доход растёт, очень легко вместе с ним незаметно поднять и уровень расходов. Начать чаще летать бизнес-классом, выбирать более дорогие отели, рестораны, покупать вещи просто потому, что теперь можешь. В итоге зарабатываешь намного больше, а свободных денег почему-то больше не становится. Я один раз летел из Китая бизнес-классом. Эконом стоил около 30 тысяч, бизнес - 115. Конечно, бизнес лучше. Но для меня он оказался не лучше на дополнительные 85 тысяч. И вот это для меня главный критерий. То же самое с отелями и другими расходами. Мне нормально жить в хорошем Marriott или Hilton, но я не вижу смысла ехать в Ritz только потому, что могу его оплатить. При этом на спорт, например, я деньги не жалею - занимаюсь с индивидуальным тренером, потому что здесь понимаю, за что плачу и какую ценность получаю. Сам факт того, что вы можете позволить себе более дорогую вещь, ещё не делает её хорошей покупкой. У каждого следующего уровня потребления должна быть понятная для вас ценность. Если её нет, зачем автоматически увеличивать расходы вместе с доходом? И здесь есть ещё одна ловушка - попытка соответствовать чужому представлению об успешном человеке. Ты хорошо зарабатываешь - значит, должен летать бизнесом, жить только в дорогих отелях, чаще ходить в рестораны. Но если мне не нужен определённый уровень потребления, зачем выдавливать его из себя только ради соответствия чужому представлению об успешном человеке? Мне иногда говорят: «Ты же зарабатываешь, почему не позволяешь себе больше?» Да не должен я никому. Если мне это не нужно, я лучше оставлю эти деньги, реинвестирую их или потрачу на то, что действительно для меня важно. Для меня в этом и есть нормальное отношение к деньгам: не подстраивать свои расходы под чужое представление об успехе, а опираться на важную для себя ценность.

Чужой успех - не инструкция Недавно мы разбирали костюмы люксовых брендов. Среди них был костюм примерно за 3 млн рублей. Хороший костюм, но если его надеть на молодого худого мужчину, сидеть он, скорее всего, будет плохо. У таких брендов, как Brioni или Kiton, многие костюмы прямого кроя. И это не значит, что они не умеют делать иначе. Они хорошо знают, кто у них покупает. Костюм за 5-10 тысяч евро чаще покупает не двадцатилетний парень, а мужчина 50-60 лет. Под него и строится посадка: более прямой крой лучше работает с такой фигурой. Если просто посмотреть на крупный бренд со стороны, легко решить: раз они делают так, значит, это правильно и нам нужно повторить. Но можно скопировать само решение и не понять, какую задачу оно решает. То, что работает у лидера рынка, не обязательно сработает у вас. У него может быть другой клиент, другой средний чек, другой возраст аудитории и другие причины покупать продукт. Смотреть на сильных игроков полезно. Копировать их решения без понимания логики - уже нет.Гораздо важнее разобраться, почему они сделали именно так и подходит ли эта логика вашему клиенту.

Учитесь у клиентов Когда мы только начинали Cerca Trova, мне казалось, что я хорошо разбираюсь в мужской классической одежде. Но довольно быстро выяснилось, что некоторые клиенты годами носили хорошие костюмы, знали отдельные детали лучше меня и могли указать на вещи, которым я сам раньше просто не придавал значения. В первый год такое происходило регулярно - в каком-то смысле клиенты действительно помогали мне учиться продукту. Один из самых простых примеров - длина пиджака. Наши первые пиджаки были короткими, но для меня тогда это вообще не было проблемой. Я смотрел на плечи, ширину лацкана, посадку и был уверен, что всё сделано правильно. Приходит клиент и говорит: «У вас пиджак короткий». Я начинаю спорить: хорошие пиджаки, хорошие лекала. А он просто отвечает: «Посмотрите». После этого я поехал в ЦУМ, начал мерить другие костюмы, искать информацию, смотреть, как это устроено у других брендов. Потом так было и с другими вопросами: возникал конкретный спорный момент - я шёл разбираться глубже, смотрел российские и западные источники, сравнивал разные подходы. Здесь важно не воспринимать мнение клиента как готовую инструкцию. Клиент тоже может ошибаться. Но если человек хорошо знает вашу категорию и указывает на конкретную деталь, отмахиваться от этого только потому, что «мы лучше знаем свой продукт», странно. Гораздо полезнее проверить, на чём основано его мнение, и уже после этого принимать решение.

Опыт в найме экономит годы Я часто слышу, что предпринимателю нужно как можно быстрее уходить из найма и начинать делать своё. Но у работы внутри чужой компании есть одна очень недооценённая ценность - ты можешь увидеть готовую систему до того, как тебе придётся строить её самому. Когда я запускал первый магазин, мне было проще, потому что я уже несколько лет работал продавцом и понимал, как магазин должен функционировать изнутри: как общаться с клиентом, как должны выглядеть процессы, где обычно возникают проблемы. Мне не нужно было придумывать всё с нуля, потому что часть этой системы я уже видел в работе. А дальше хорошо видно обратную сторону. Когда у нас появился офис, несколько магазинов и более сложные процессы, начались задачи, с которыми я раньше просто не сталкивался. Например, я никогда не работал в компании, где нужно было управлять товародвижением между пятью магазинами. Поэтому сейчас часть таких процессов мы вынуждены выстраивать и перестраивать уже на собственных ошибках. Если вы заранее видели, как работает сильная система, вы хотя бы понимаете, к чему стремиться. Как должен быть устроен отдел, как взаимодействуют люди, какие процессы нужно заложить ещё до того, как компания вырастет. Если этого опыта нет, многое приходится проходить самостоятельно - и обычно это стоит больше времени и денег. Я бы не воспринимал работу в найме только как промежуточный этап перед бизнесом. Иногда это возможность за чужой счёт увидеть ошибки и решения, за которые потом в своей компании пришлось бы платить самому. Главное - не просто отработать несколько лет, а действительно смотреть, как устроена компания: почему процессы сделаны именно так, что работает хорошо, что не работает и что вы бы забрали с собой в собственный бизнес.

Я искренне убеждён, что усталости не существует. Что думаете вы? Есть вопросы или возражения? Пишите в комментариях — запишем подкаст с Виленом и всё разберём в ближайшее время.

Эффект снежного кома Когда люди смотрят на бизнес со стороны, им всегда хочется найти один момент, после которого всё резко полетело. Вот этот ролик набрал миллионы, вот после этого пришла известность, вот здесь начался рост. Но у нас такого момента не было. Мы во многом существуем за счёт эффекта снежного кома, когда маленькие результаты несколько лет подряд складываются друг с другом. Я сегодня нахожусь здесь не потому, что месяц назад какой-то ролик набрал 10 миллионов просмотров. Четыре года назад мы выпустили видео, которое посмотрели всего 3 тысячи человек. Оно привело двух клиентов. В моменте это вообще не выглядело как какой-то серьёзный результат. Но дальше эти люди возвращались, покупали снова, рассказывали о нас другим, появлялись новые клиенты, работал LTV. И через несколько лет вклад этих первых 3 тысяч просмотров уже совершенно невозможно оценивать только той цифрой, которую мы увидели в статистике в первый день. Я бы очень осторожно относился к попытке определить ценность контента сразу после публикации. Большой результат редко создаётся одним большим действием. Чаще он появляется потому, что много маленьких действий не обесценили слишком рано и продолжили делать дальше. При этом сама цифра просмотров тоже мало что объясняет. Мы, например, потратили около 750 тысяч рублей на ролик с перестрелкой, и он набрал примерно 100 тысяч просмотров - для нас сейчас абсолютно обычный результат. Но именно после него было огромное количество обратной связи от клиентов, зрителей, людей из индустрии и других брендов. И для бренда это были совсем другие 100 тысяч просмотров. Я бы в первую очередь смотрел не на количество просмотров, а на то, что за ними стоит: пришли ли клиенты, вернулись ли они, порекомендовали ли вас другим, изменилось ли отношение к бренду.

https://t.me/vilengrigorian https://youtu.be/RNHeB6p4_qQ?si=GmVJ6vlgVKo9ToPV

Сначала будет плохо Я довольно спокойно отношусь к тому, что первый результат в чём-то новом почти наверняка будет плохим. Если я впервые иду на подкаст и никогда до этого не давал интервью, почему я вообще должен предполагать, что с первого раза всё получится хорошо? То же самое с первым длинным видео: если я никогда в жизни не записывал двадцатиминутный ролик, совершенно логично, что там будет огромное количество вещей, которые потом захочется поменять. Мне кажется, люди часто слишком много требуют от себя в самом начале. Они ещё ничего не сделали, но уже хотят получить результат человека, который занимается этим несколько лет. Хотя первые несколько раз в любом случае будут плохими, потому что у тебя просто нет опыта, на основании которого они вдруг должны получиться хорошими. Мне в этом смысле намного проще: я заранее допускаю, что первый результат мне не понравится, делаю его, смотрю, где ошибся, и в следующий раз исправляю. Постепенно ты доходишь до момента, когда начинаешь действительно хорошо что-то делать, но этот этап невозможно перескочить только потому, что тебе очень хочется сразу выглядеть профессионалом. Со временем появляется ещё одна вещь, которая сильно помогает начинать новое. Я один раз попробовал то, чего раньше не умел, и у меня получилось, потом второй, третий, и постепенно закрепилось понимание, что если раньше я смог разобраться с незнакомой для себя задачей, скорее всего, смогу разобраться и со следующей. Не сразу, не идеально и, возможно, через несколько плохих попыток, но это уже не воспринимается как что-то страшное. Поэтому мне и проще заходить в новые для себя сферы. Я не жду, что первая попытка подтвердит, какой я молодец. Мне достаточно понимать, что после неё будет вторая, потом третья, и каждая следующая даст больше понимания, чем любые размышления до того, как я вообще начал что-то делать.

Стабильность не отменяет развитие У крупных брендов есть очень простая причина годами ничего не менять - у них всё работает. Компания существует 20-30 лет, делает миллиардные обороты, растёт на 30-40% в год. У фабрик то же самое: огромные объёмы, миллионы долларов выручки, ежегодный рост. В такой ситуации действительно возникает вопрос - зачем что-то менять? Тем более у руководителя всегда есть чем заниматься. Сотрудники, зарплаты, инфляция, поставки, операционка - проблем хватает и без того, чтобы ещё разбираться, почему здесь плохая посадка, здесь неудачное лекало, а здесь продукт можно было сделать намного лучше. Продажи идут, компания растёт, и постепенно появляется ощущение, что раз люди покупают, значит всё сделано правильно. Я с этим не согласен. То, что у тебя всё работает, вообще не означает, что ты всё делаешь хорошо. Когда я начал глубже разбираться в одежде, для меня это как раз стало очень заметно. На рынке огромное количество вещей, которые производят примерно в одном и том же виде много лет, просто потому что бизнес вокруг них уже выстроен и приносит деньги. И это, на мой взгляд, одна из самых неприятных вещей в хорошем результате. Пока у тебя ничего не получается, жизнь сама заставляет искать ошибки и что-то менять. Когда компания уже большая и каждый год растёт, необходимость что-то пересматривать исчезает - можно просто продолжать делать то же самое ещё десять лет. Но рост не делает продукт автоматически хорошим. Он просто показывает, что бизнес умеет этот продукт продавать. А это совершенно не одно и то же. Поэтому для меня аргумент «у нас всё работает» никогда не был ответом на вопрос, можно ли сделать лучше. Если можно - значит, нужно делать лучше.

Контроль имеет границы Со стороны иногда может казаться, что у меня всё просто постоянно растёт: компания становится больше, контент набирает просмотры, появляются новые клиенты, всё хорошо. На самом деле какая-то новая проблема возникает практически каждый месяц, и иногда она выглядит настолько серьёзной, что в моменте кажется катастрофой. У меня самого на такие ситуации довольно жёсткая реакция. Когда появляется проблема, я максимально в неё ухожу, становлюсь очень сфокусированным, могу быть грубым, закрытым, люди даже говорят, что по мне в этот момент страшно понять, что происходит. Но сейчас я всё чаще ловлю себя на одной мысли: остановись, через полгода ты, скорее всего, даже не вспомнишь об этой проблеме. Это не значит, что на неё нужно забить. Наоборот, нужно сделать всё, что от тебя зависит: разобраться, принять решение, исправить то, что можно исправить. Я для себя здесь держу очень простое правило - я должен точно знать, что сделал всё возможное. Не половину, не то, что было удобно сделать, а действительно всё, что было в моих силах. И после этого уже гораздо проще отпустить ситуацию. Потому что дальше есть вещи, которые ты просто не контролируешь. Можно бесконечно прокручивать проблему в голове, злиться, плохо спать, представлять худший сценарий, но от этого качество уже принятого решения не изменится. Я сделал всё возможное - дальше смотрим, как пойдёт. Мне это особенно важно напоминать себе в бизнесе, потому что чем больше становится компания, тем более сложные проблемы до тебя доходят. Простые вопросы решаются без тебя, а к тебе приходят уже тогда, когда никто не знает, что делать. Если каждую такую ситуацию воспринимать как катастрофу, можно очень быстро начать жить от одной проблемы до следующей. Поэтому сейчас я стараюсь разделять две вещи: ответственность за то, что могу изменить, и переживания из-за того, что уже от меня не зависит. Первого должно быть максимально много. Второго - как можно меньше.

Не путайте новизну с ценностью Я всё больше убеждаюсь, что у брендов есть такая проблема: в какой-то момент они слишком быстро начинают усложнять продукт. Хочется придумать новый цвет, новую деталь, какую-то особенную конструкцию, потому что делать простые вещи уже скучно. Хотя людям зачастую не нужно ничего сложного. Людям нужны простые решения. Нормальная голубая рубашка из хорошего материала, с хорошим кроем. Хорошие брюки. Хороший пиджак понятного цвета. Казалось бы, самые базовые вещи, но попробуйте найти действительно хорошие - и внезапно выяснится, что именно их на рынке почти нет. При этом бренды продолжают придумывать что-то новое, хотя базовый запрос клиента до конца так и не закрыт. Я прекрасно понимаю, почему это происходит. Я сам каждый день смотрю ткани, оттенки, образцы, коллекции. Естественно, в какой-то момент мне надоедают серый, синий, коричневый, и мне гораздо интереснее сделать жёлтый, фиолетовый или коралловый пиджак. Но в этот момент я постоянно себя останавливаю, потому что мне эти цвета надоели, а клиенту - нет. Я занимаюсь одеждой каждый день и знаю про неё в десятки раз больше обычного человека. Клиент не знает и пяти процентов того, что знаю я. Для меня очередной коричневый пиджак может быть сотым, который я увидел за месяц, а для него - первым действительно хорошим коричневым пиджаком в жизни. Если в этот момент ориентироваться только на то, что интересно лично мне, я перестану делать продукт для клиента и начну делать его для собственного развлечения. Это простая ловушка для любого эксперта. Чем лучше ты разбираешься в своей сфере, тем быстрее тебе становится скучно то, что для клиента ещё даже не стало привычным. В какой-то момент собственная насмотренность начинает мешать: новизна сама по себе кажется ценностью, хотя необычный продукт никому не нужен только за то, что он необычный. Эксперименты тоже нужны. Когда у тебя уже есть сильная база, понятный продукт и достаточно большая аудитория, можно добавлять более сложные цвета и необычные вещи. Но сначала нужно закрыть реальную потребность клиента, а уже потом удовлетворять собственное желание постоянно придумывать что-то новое.

Правильно думать недостаточно Недавно брат написал мне и спросил: «Как ты думаешь, где мне стоит улучшиться?» Я уточнил: в голове или в теле? И, честно говоря, очень надеялся, что он ответит - в голове. Он так и ответил. Я сказал ему простую вещь: нужно быть шире, быть открытее миру и людям. Не стоит в восемнадцать лет находить одну парадигму и решать, что она единственно правильная. Ты ещё можешь двадцать раз поменяться - и это абсолютно нормально. Мне понравилось, что он начал задавать вопросы, просить советы, пытаться что-то в себе менять. Но параллельно была рабочая ситуация: он плохо написал тест, и мы временно перевели его к более сильному товароведу, чтобы подтянуть. И я ему сказал: ты молодец, что встаёшь на правильный путь, но теперь перенеси это на уровень действий. Докажи, что ты действительно готов. Потому что это довольно частая история. Человек начинает правильно думать, многое про себя понимает, появляется мотивация, ощущение, что вот теперь всё изменится. Но потом смотришь на его действия - а там всё по-прежнему. Они начинают правильно думать, но неправильно делают. А если по факту ничего не меняется, значит, одной правильной мысли недостаточно. Поэтому здесь совет очень простой: делать. Делать, делать, делать. И периодически здраво смотреть на себя: что я сегодня действительно сделал? Не что понял, не что решил изменить, не что собираюсь начать с понедельника. А что сделал. Можно сколько угодно чувствовать, что ты стал взрослее, умнее или дисциплинированнее. Но в какой-то момент это всё должно проявиться в действиях. Иначе это просто хорошая мысль, которая ни на что не повлияла.

Внешнее формирует внутреннее Я в последнее время всё больше думаю о том, что свои мысли полезно проговаривать вслух. Когда ты постоянно декларируешь какое-то качество, тебе самому становится проще ему соответствовать. Я, например, много говорю про дисциплину. Про то, что мне неважно, какая погода, что если надо много работать - окей, работаем. И пока я это постоянно проговариваю, сам в это начинаю верить сильнее. А потом это начинают замечать окружающие. В какой-то момент дисциплина уже становится одной из первых ассоциаций со мной. Люди сами возвращают мне этот образ, который изначально я долго формировал и подкреплял. Получается такой снежный ком: сначала ты сам фиксируешь в себе определённое качество, потом его начинают видеть другие, а это ещё сильнее заставляет тебя ему соответствовать. В какой-то момент это начинает работать и становится правдой. У меня недавно был забавный пример. На записи подкаста меня назвали «легендой мужского стиля». Я тогда подумал: если мы сейчас год будем везде говорить, что я легенда мужского стиля, через год это действительно засядет у людей в голове. И мне кажется, здесь работает тот же принцип. То, что ты долго и последовательно подкрепляешь словами и действиями, со временем перестаёт быть просто образом и становится частью тебя.

Привычки меняются годами Когда меня спрашивают, как поменять пищевые привычки, которые складывались годами, ответ не очень приятный: скорее всего, менять их тоже придётся годами. Если это нормально принять, становится гораздо проще. Ты перестаёшь ждать, что однажды соберёшь волю в кулак, за месяц полностью себя переделаешь и дальше всё будет получаться автоматически. У меня, например, раньше практически не получалось заказать десерт и съесть только часть. Если уже заказал - значит, доем. Сейчас периодически могу попробовать немного и остановиться. Не всегда. Если десерт прямо очень вкусный, могу съесть целиком. Но раньше даже такого варианта не было. И вот в этом для меня главный показатель изменений. Не нужно ожидать от себя другого поведения с первой попытки. 10 повторений, 100, тысяча. Постепенно ты начинаешь реагировать по-другому. То, что раньше требовало огромного усилия, становится чуть проще. Я вообще верю в мысль: любой может быть любым, но это сложно. Потому что большая часть наших привычек - это не решение, которое мы однажды приняли. Это то, что мы повторяли сотни и тысячи раз. Поэтому странно ожидать, что один сильный порыв перечеркнёт всё это за неделю. Если хочешь действительно себя поменять, придётся не один раз принять правильное решение. Придётся принимать его снова и снова, пока новое поведение не станет таким же привычным, каким когда-то было старое.

Приоритет задач Есть вещи, до которых нужно сначала дорасти. Мы как-то обсуждали лоферы Monaco Blue. Это яркая модель для человека, у которого уже есть базовый гардероб: несколько пар обуви на разные случаи, всё необходимое закрыто, и хочется добавить что-то новое. Если у тебя пока нет нормальной обуви на каждый день, начинать с такой пары просто не очень рационально. И это легко переносится на бизнес. Не нужно думать о сотом уровне решения проблем, когда ты ещё находишься на первом. Не нужно заниматься корпоративной культурой, когда у тебя три человека в компании. Не нужно строить сложные системы под масштаб, которого у тебя пока нет. Сначала нужно решить ту задачу, которая стоит перед тобой сейчас. Люди очень любят усложнять. Начинают придумывать процессы, инструменты, дополнительные уровни управления, хотя базовые вещи ещё не работают. Я вообще считаю, что любой бизнес и практически любой процесс можно разложить на атомы. Когда это делаешь, очень быстро становится понятно, что на самом деле всё гораздо проще, чем кажется. Если у тебя две продажи, твоя задача сейчас не в том, чтобы построить компанию под сто тысяч продаж. Тебе сначала нужно научиться делать следующие десять, потом сто, потом тысячу. И уже на каждом следующем этапе будут появляться свои задачи. Одна из частых ошибок предпринимателей - пытаться заранее решить проблемы, которых у них ещё даже нет. В итоге человек занят, постоянно что-то улучшает, строит и перестраивает, но главная задача бизнеса при этом может оставаться нерешённой. Сначала разберись с первым уровнем - до сотого ещё успеешь дойти

Бизнес изнутри Я инициировал ежемесячную встречу топ-менеджеров, для которой мы определили несколько обязательных вопросов. Какая была главная ошибка за месяц? Какой сложный диалог пришлось провести? Что сейчас работает в компании плохо? И ещё одна задача - провести день в магазине, а потом поделиться своими наблюдениями. Изначально к последнему пункту многие отнеслись довольно скептически. Но после первого раза почти все отметили, что это оказалось очень полезно. Потому что можно сколько угодно обсуждать процессы из офиса, но когда ты сам проводишь день в магазине, начинаешь замечать совсем другие вещи. Например, мы увидели, сколько времени консультант тратит просто на то, чтобы сходить на склад и проверить наличие нужного размера. Пять минут на одного клиента вроде бы немного. Но когда клиентов много, эти пять минут превращаются в очереди и более медленное обслуживание. Поэтому сейчас хотим внедрить сканеры: отсканировал вещь - и за несколько секунд видишь наличие. То же самое с оплатой. В пиковый сезон у одной кассовой зоны может собираться очередь, хотя человек уже всё выбрал и готов купить. Поэтому появилась идея переносной кассы, чтобы часть клиентов могла оплатить покупку в другой точке магазина. Мне вообще понравился сам формат этой встречи. Мы практически ничего не говорили, просто слушали. Один человек обозначает проблему, другой предлагает решение. Я выписал идеи, которые показались мне рабочими, и часть из них мы сейчас запускаем. Для меня в этом и есть смысл таких практик. Руководитель может хорошо знать свою функцию, видеть показатели и результаты, но часть проблем становится очевидной только внутри самого процесса. Поэтому день в магазине - это не формальность и не попытка заставить топ-менеджера заниматься чужой работой. Это возможность самому увидеть, что в компании действительно работает плохо и что можно сделать лучше

Главный дар - главное проклятие Недавно у нас была ситуация с бюджетом. Внутри расчётов всё выглядело логично, но когда начали разбирать модель глубже, стало понятно, что в какой-то момент за цифрами просто потерялась реальность. Человек, который отвечал за эту часть, очень системный, сильный в цифрах и таблицах. И обычно именно это помогало ей структурировать, считать, находить решения. Но в этот раз получилось наоборот - она настолько заигралась в цифры, что просто упустила из виду реальность. И в этом для меня как раз важная мысль: наш главный дар - это наше главное проклятие. Потому что каждый может заиграться в том, в чём он особенно силён. Я точно так же могу заиграться в контент. Могу заиграться в продукт. И в какой-то момент начать воспринимать всё происходящее именно через эту область, потому что я её хорошо знаю и привык через неё решать задачи. Сильная сторона сама по себе никуда не девается. Проблема начинается тогда, когда ты перестаёшь её проверять и считаешь, что привычный инструмент автоматически даст правильный ответ в любой ситуации. Ошибки всё равно будут. Самое важное - признать их, скорректировать решение и не допустить ту же ошибку второй раз