شستا رسانه

🎥 تاکید مدیرعامل شستا بر ترسیم نقشه تاب‌آوری راهبردی 🔹همایش پدافند غیرعامل شستا #شستا_کنار_مردم @shastamedia

مدیرعامل شستا: نوآوری باید از اقدامات جزیره‌ای به شبکه یادگیری و خلق ارزش پایدار تبدیل شود   محمدرضا سعیدی؛ مدیرعامل شستا در آیین نشان پیشتازان نوآوری شستا:(۱) 🔹نوآوری برای شستا صرفاً یک رویداد یا برنامه مقطعی نیست، بلکه ضرورتی راهبردی برای حفظ ارزش دارایی‌ها، ایفای تعهدات بین‌نسلی و تبدیل ظرفیت شرکت‌ها به موتور محرک توسعه کشور است. 🔹بخش عمده منابع سازمان تأمین اجتماعی از محل حق بیمه افراد شاغل تأمین می‌شود و بخشی از آن باید در حوزه‌های مختلف سرمایه‌گذاری شود. بنابراین، منابع در اختیار شستا صرفاً یک منبع مالی نیست، بلکه امانتی است که باید در طول زمان از آن صیانت و برای ایفای تعهدات بلندمدت سازمان استفاده کرد. 🔹فردی که امروز وارد بازار کار می‌شود، ممکن است ۳۰ سال بعد بازنشسته شود و سازمان تأمین اجتماعی نیز باید پس از آن، برای سال‌های طولانی مستمری او را تأمین کند. بنابراین، مسئولیت ما به امروز محدود نیست و تصمیم‌هایی که اکنون در شستا می‌گیریم، بر آینده نسل‌های بعد تأثیرگذار خواهد بود. از این منظر، نوآوری شرط بقا، استمرار ارزش‌آفرینی و ایفای تعهدات بین‌نسلی است. 🔹میان آینده‌ای که بر اساس دارایی‌ها و قابلیت‌های امروز به‌طور طبیعی شکل می‌گیرد و آینده‌ای که انتظار تحقق آن را داریم، شکافی وجود دارد. پر کردن این فاصله مستلزم طراحی قابلیت‌های جدید، بازآفرینی منابع و ایجاد ظرفیت‌هایی است که امکان پاسخ‌گویی به نیازهای آینده را فراهم کند. 🔹تنها عنصر ثابت در جهان امروز تغییر است. ظهور هوش مصنوعی نیز نمونه‌ای از موج‌های تحول‌آفرین است که ساختار فعالیت صنایع و سازمان‌ها را دستخوش تغییر می‌کند. بنابراین، شستا باید علاوه بر مدیریت فعالیت‌های جاری، قابلیت شناسایی فرصت‌های جدید و مواجهه با تحولات آینده را در خود توسعه دهد. 🔹برای شناخت دقیق جایگاه شرکت‌ها و شناسایی نقاط قوت و ضعف، با بهره‌گیری از ظرفیت متخصصان کشور، بررسی پنج نظریه اصلی حوزه نوآوری و مطالعه تجربیات سایر مجموعه‌ها، مدل نوآوری شستا تدوین شد. 🔹این مدل بر هفت بُعد اصلی شامل رهبری آینده‌نگر، سرمایه انسانی، فرهنگ نوآوری، قابلیت‌های نوآوری، زیرساخت دیجیتال، پیوند با اکوسیستم نوآوری و تأمین مالی نوآوری استوار است. این چارچوب با ۷۲ سنجه و ۳۴۰ پارامتر عملیاتی طراحی شده و در بیش از ۱۰۰ شرکت مجموعه شستا مورد ارزیابی قرار گرفته است. 🔹وضعیت مجموعه در حوزه رهبری آینده‌نگر و سرمایه انسانی نسبتاً مناسب است، اما در دو حوزه ارتباط با اکوسیستم بیرونی و تأمین مالی نوآوری با چالش‌هایی مواجه هستیم که باید برای رفع آنها برنامه‌ریزی جدی صورت گیرد. 🔹با وجود اجرای اقدامات نوآورانه در تعدادی از شرکت‌ها، این فعالیت‌ها عمدتاً به‌صورت جزیره‌ای و مستقل انجام می‌شوند و ارتباط شبکه‌ای مؤثری میان آنها وجود ندارد. در نتیجه، ظرفیت نوآوری در چند نقطه متمرکز شده و بخش قابل‌توجهی از شرکت‌ها همچنان به توسعه و توانمندسازی نیاز دارند. 🔹برنامه ما ایجاد شبکه یادگیری میان ۱۷۶ شرکت مجموعه شستا و تبدیل تجربه‌های پراکنده به یک ظرفیت مشترک است. شرکت‌ها باید دانش، تجربه و توانمندی‌های خود را به اشتراک بگذارند تا از ترکیب قابلیت‌های موجود، راه‌حل‌های جدید و ارزش‌آفرین شکل بگیرد. 🔹سه محور برای تحقق هدف شبکه یادگیری در شرکت‌ها ضروری است. 🔹نخست، تقویت ارتباط با دانشگاه‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و مجموعه‌های فناور؛ دوم، توسعه منابع و ظرفیت‌های موردنیاز برای تأمین مالی و پشتیبانی از نوآوری؛ و سوم، تقویت توانایی شناسایی تحولات و فرصت‌های آینده است. 🔹هر شرکت متناسب با صنعت، بازار و ویژگی‌های خود، مسیر متفاوتی برای نوآوری دارد. ممکن است اولویت یک شرکت توسعه محصولات جدید باشد و برای شرکت دیگر، بهبود کیفیت، ارتقای فرآیندها یا توسعه فناوری اهمیت بیشتری داشته باشد. @shastamedia

🎥 نشست خبری مدیرعامل شستا @shastamedia

محمدرضا سعیدی؛ مدیرعامل شستا در آیین نشان پیشتازان نوآوری شستا:(۲) 🔹هدف شستا ایجاد وحدت در مقصد و تنوع در مسیرهاست؛ به این معنا که همه شرکت‌ها در چارچوب هدف مشترک خلق ارزش پایدار حرکت کنند، اما روش‌ها و الگوهای نوآوری خود را متناسب با اقتضائات اختصاصی انتخاب کنند. 🔹باید هم‌زمان دو قابلیت را توسعه دهیم؛ نخست، بهره‌برداری مؤثر از ظرفیت‌های موجود و دوم، اکتشاف فرصت‌ها و قابلیت‌های جدید برای آینده. تحقق این رویکرد مستلزم یادگیری مستمر و ارتباط مؤثر با دانشگاه‌ها، مشتریان و شرکای فناوری است. 🔹ترکیب دانش، تجربه و قابلیت‌های شرکت‌های مختلف می‌تواند زمینه‌ساز شکل‌گیری راه‌حل‌های جدید برای مسائل صنعت و کشور باشد؛ ظرفیتی که باید بیش از گذشته مورد توجه قرار گیرد. 🔹نوآوری نباید به برگزاری رویدادها و تقدیر از شرکت‌های برتر محدود شود، بلکه باید به چرخه‌ای مستمر از آزمودن، تجربه‌کردن، شناسایی نمونه‌های موفق، الگوبرداری و نهادینه‌سازی تجربیات تبدیل شود. 🔹نشان پیشتازان نوآوری نیز ابزاری برای توسعه فرهنگ یادگیری و گسترش تجربیات موفق در مجموعه شستا است. 🔹گره اصلی آمادگی برای نوآوری، پیش از آنکه در شرکت‌ها باشد، در سیاست‌ها و سازوکارهای راهبری هلدینگ‌ها قرار دارد. بنابراین، باید ابتدا در سطح مدیریت شستا، سپس در هلدینگ‌ها و در نهایت در تمام شرکت‌های تابعه، زمینه تحول را فراهم کنیم. 🔹تجربه بحران‌های اخیر نشان داد که نوآوری می‌تواند قدرت و اقتدار کشور را تقویت کند.ما شستا را طی چهار دهه ساخته و اداره کرده‌ایم، اما مسئولیت امروزمان صرفاً مدیریت داشته‌های موجود نیست؛ بلکه باید معماری امکان‌ها را برای آینده فراهم کنیم و با ایجاد قابلیت‌های جدید، مسیر خلق ارزش پایدار و ایفای تعهدات بین‌نسلی را تضمین کنیم. @shastamedia

سعیدی: ارتقای تاب‌آوری شستا از حفاظت دارایی‌ها به صیانت از مأموریت‌ها و سرمایه‌های بین‌نسلی محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شستا در همایش پدافند غیرعامل شستا: 🔹یکی از ارزشمندترین تجربه‌های کاری من در یک سال گذشته، حضور در کنار همکارانی بود که در دو جنگ و یک دوره ناآرامی، مسئولانه در کنار یکدیگر ایستادند. 🔹در این مقاطع منتظر دستور نماندیم و هرکس متناسب با مسئولیت خود وارد عمل شد. این رهبری جمعی، ظرفیت مدیریتی و سرمایه انسانی ارزشمندی را در شستا به نمایش گذاشت. 🔹مجموعه‌ای با حدود ۶۰ هزار نیروی انسانی، ۱۷۶ شرکت و ۱۰ هلدینگ تخصصی که در بخش‌های مهم تولید، صنعت و خدمات کشور نقش‌آفرینی می‌کند، نمی‌تواند نسبت به پدافند غیرعامل و تاب‌آوری بی‌تفاوت باشد. تجربه جنگ‌های اخیر نشان داد که آمادگی، هماهنگی و استمرار فعالیت‌ها تا چه اندازه اهمیت دارد. 🔹عبور از بحران کافی نیست؛ باید تجربه‌های مدیران و کارکنان را جمع‌آوری و به دانش سازمانی تبدیل کنیم. بسیاری از آموخته‌های بحران در کشور به‌صورت شفاهی باقی می‌مانند. بنابراین، ثبت تجربه مدیران و اعضای کمیته‌های پدافند غیرعامل باید به سرمایه‌ای ماندگار برای شستا تبدیل شود. سازمان پیشرو از تجربه بحران برای ساختن ساختاری توانمندتر بهره می‌گیرد. ما علاوه بر حفظ دارایی‌های امروز، مسئول حفظ قابلیت‌های ارزش‌آفرین آن‌ها برای آینده نیز هستیم. 🔹باید از بررسی ریسک‌های منفرد به سمت شناخت ریسک‌های سیستمی، مرکب و آبشاری حرکت کنیم. مثلا اختلال در حوزه انرژی می‌تواند تولید بخش دیگری را متوقف کند، زنجیره تأمین را مختل سازد و به کاهش نقدینگی و مشکلات گسترده‌تر منجر شود. 🔹وابستگی‌های پنهان میان شرکت‌ها، زیرساخت‌ها و سامانه‌ها باید شناسایی شود. اهمیت راهبردی شرکت‌ها نیز الزاماً به اندازه و ارزش دارایی آن‌ها وابسته نیست؛ گاهی یک شرکت کوچک مانند شیمی‌بافت در زنجیره ارزش و تاب‌آوری اقتصادی کشور نقشی کلیدی دارد. شناسایی گلوگاه‌ها، نقاط شکست مشترک و مسیرهای انتشار بحران از اولویت‌های اساسی ماست. 🔹تاب‌آوری تک‌تک شرکت‌ها الزاماً به معنای تاب‌آوری کل گروه شستا نیست. باید از فعالیت جزیره‌ای فاصله بگیریم و با هم‌افزایی میان ۱۰ هلدینگ و ۱۷۶ شرکت، منابع، اطلاعات و ظرفیت‌های جایگزین را به اشتراک بگذاریم. 🔹تدوین اسناد و رویه‌های عملیاتی استاندارد (SOP) گام مهمی در مسیر آمادگی است، اما کافی نیست. باید دستورالعمل‌ها را از طریق مانورها، آزمون‌های عملیاتی و ارزیابی‌های مستقل محک بزنیم تا از قابلیت اجرای آن‌ها در شرایط واقعی بحران اطمینان حاصل کنیم. ضمن انکه باید به نحوی قابلیت سازی کنیم که پاسخگوی بحرانهای پیچیده و نا معلوم اینده باشیم. 🔹باید از راهبرد دارایی‌محور به مأموریت‌محور، از مدیریت ریسک‌های منفرد به شناخت ریسک‌های سیستمی، از آمادگی مستند به آمادگی اثبات‌شده، از مدیریت واکنشی به حکمرانی آینده‌نگر و از تاب‌آوری جزیره‌ای به تاب‌آوری گروهی حرکت کنیم. 🔹باید وظایف و اقدامات شرکت‌ها برای هر سناریو از پیش مشخص باشد تا در زمان بحران، تصمیم‌گیری و اقدام با سرعت و هماهنگی بیشتری انجام شود. 🔹هدف قرار گرفتن یک نقطه حساس می‌تواند فعالیت بخش‌های متعدد دیگری را مختل کند. بنابراین باید برای هر گلوگاه راهبردی، ظرفیت جایگزین و راهکار استمرار فعالیت پیش‌بینی کنیم. 🔹پایداری به معنای ایستایی و بازگشت صرف به شرایط قبل از بحران نیست؛ بلکه حفظ مأموریت‌ها و ارزش‌های بنیادین همراه با سازگاری و بازآفرینی ساختارهاست. 🔹شستا علاوه بر حفاظت از دارایی‌های موجود، امانت‌دار سرمایه‌های بین‌نسلی است و باید آزادی عمل راهبردی و امکان انتخاب مسیرهای آینده را حفظ کند. 🔹تاب‌آوری صرفاً یک قابلیت فنی نیست، بلکه مسئولیتی اقتصادی، اجتماعی و اخلاقی است. نمی‌توانیم همه تهدیدها را حذف یا آینده را با قطعیت پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم برای آینده‌های متفاوت آماده شویم، آسیب‌پذیری‌ها را کاهش دهیم و ظرفیت استمرار و بازآفرینی سازمان را تقویت کنیم. 🔹عظمت یک بنگاه اقتصادی مانند شستا تنها به ثروتی نیست که در شرایط آرام خلق می‌کند، بلکه به ارزشی است که در شرایط دشوار حفظ می‌کند و تعهداتی است که در سخت‌ترین موقعیت‌ها به آن‌ها پایبند می‌ماند. 🔹تدوین نقشه تاب‌آوری راهبردی و تبدیل پدافند غیرعامل به یک قابلیت جمعی باید در دستور کار قرار گیرد؛ به‌گونه‌ای که هر یک از حدود ۶۰ هزار نیروی انسانی شستا، خود را عضوی از نظام پدافند غیرعامل و مسئول صیانت از تداوم مأموریت‌ها و سرمایه‌های این مجموعه بداند. @shastamedia