Посты канала Арифулина: HR по подписке

Кажется, я созрела ещё раз разобраться со своим временем. Причём вопрос не в том, что я не умею вести календарь или составлять список задач. С этим как раз всё нормально. Иногда даже слишком: список получается такой, будто работать по нему будут три человека, а не я одна 😅 Клиентские проекты, встречи, подготовка материалов, развитие своих продуктов, канал. И ещё хочется тренироваться, отдыхать и вообще жить не только в промежутках между рабочими задачами. В итоге день может быть очень продуктивным: много всего сделала, всем ответила, несколько вопросов решила. А вечером смотришь на то, что собиралась сделать для развития своего бизнеса, - и понимаешь, что до этого опять не дошли руки. И вот здесь у меня накопились вопросы к собственной системе работы. Насколько реалистично я вообще планирую загрузку? Почему задачи, которые я сама считаю важными, так легко уступают место входящим? И как перестать выделять время на свои проекты по остаточному принципу? Потому что совет «просто расставь приоритеты» звучит прекрасно. Только приоритеты я вроде расставила. А время на них почему-то само не появилось. Собираюсь пойти на обучение по тайм-инжинирингу к Дмитрию Рогову, который преподаёт в ИМИСП. Хочу использовать это как повод пересмотреть, как у меня устроена работа с задачами, и разобраться, что в этой системе пора менять. Не с целью впихнуть в день ещё больше дел. Мне бы сначала понять, как перестать планировать жизнь из расчёта, что у меня бесконечный запас сил. В общем, собираюсь разбираться. Если вы сейчас тоже смотрите на свой календарь и думаете «а жить-то когда?» - можно составить мне компанию на обучении 🙂 Напишите мне в личку - поделюсь программой и подробностями. Я и сама хочу подойти к этому не с ожиданием волшебной таблетки, а со своими задачами и вопросами.

Сезон продаж на подходе. Готов ли ваш бизнес? 🗓️ 29 октября приму участие в бесплатном онлайн-вебинаре «Горячий сезон в товарном бизнесе: как подготовиться к высокому спросу без хаоса и потерь». Вместе с тремя экспертами из разных сфер разберем подготовку бизнеса к сезону:  Поговорим о планировании закупок и товарных остатков,  Обсудим расчеты по поставкам из Китая,  Расскажем о работе интернет-магазина с данными покупателей и организации задач в команде. Подготовьте свой бизнес к сезону, пока все время не ушло на срочные задачи. 29 октября, 11:00 мск Участие бесплатное. Программа и регистрация

Поэтому я бы начинала не с выбора «самого сильного» сотрудника и даже не с покупки обучения. 1️⃣ Сначала понять, какой руководитель вам вообще нужен. Руководить небольшой командой разработчиков, выстроить новый отдел и управлять несколькими руководителями - разные задачи. Где-то важнее наладить ежедневную работу и обратную связь. Где-то - разобраться в неопределённости и договориться с другими подразделениями. А где-то - перестать лично участвовать в каждой задаче и научиться делегировать. Пока это не определено, мы ищем какого-то абстрактного «лидера», а потом удивляемся, почему никто не подходит. 2️⃣ Оценить не только то, что человек умеет сейчас, но и его готовность к новой роли. Как он разбирается в незнакомой задаче? Видит ли последствия своих решений? Учитывает ли интересы других участников? Что делает с обратной связью - использует или сразу объясняет, почему все неправы? И ещё важный вопрос: готов ли он отвечать не только за свою работу, но и за результат команды? Потому что «я сейчас сам всё быстро сделаю» и «я помогу другим сделать это хорошо» - разные подходы к работе. Здесь оценка нужна не для того, чтобы выдать человеку ярлык «лидер/не лидер». А чтобы проверить наши предположения, увидеть сильные стороны и понять, что нужно развивать. Причём результаты оценки стоит сопоставлять с реальными рабочими ситуациями, а не принимать кадровое решение по одному отчёту. 3️⃣ Спросить самого человека, хочет ли он управлять людьми. А то бывает, что мы уже мысленно назначили сотрудника руководителем, а он вообще-то хочет развиваться как эксперт. Ему нравится сложная профессиональная работа, а не обсуждение чужих сроков, конфликтов и результатов. И это не отсутствие амбиций. Просто другой профессиональный путь. 4️⃣ Дать возможность попробовать - с поддержкой, а не по принципу «выплывет - значит, наш человек». Доверить небольшой проект, координацию нескольких коллег, конкретную задачу, где нужно получить результат не только своими руками. Заранее договориться о полномочиях, ожидаемом результате и о том, к кому можно прийти за помощью. А потом разобрать: что получилось, где возникли сложности, как человек принимал решения и что сделал бы иначе. 5️⃣ И уже под конкретные задачи выстраивать развитие. Обучение, наставничество, работа с действующим руководителем, регулярная обратная связь. Не просто «отправим на курс, пусть научат управлять». Метаанализ 335 независимых выборок показал, что обучение руководителей действительно может улучшать знания, поведение на работе и результаты. При этом более эффективные программы включали анализ потребностей, практику, обратную связь и занятия, распределённые во времени. То есть важно не только чему учить, но и как человек будет применять это в работе. Поэтому прежде чем говорить «у нас некого растить», я бы проверила: мы действительно оценили людей под будущую роль? Или пока смотрим на них только через привычные задачи? Возможно, готового руководителя у вас сейчас и правда нет. Но потенциал и готовность занять должность завтра - не одно и то же. И задача оценки - помочь понять, в чьё развитие стоит вкладываться, что именно развивать и какой опыт человеку нужно получить до назначения. С такими запросами можно прийти ко мне: разобрать, какие руководители нужны бизнесу, кого из команды стоит рассматривать и с чего начинать развитие. В работе я использую в том числе нейрооценку - а дальше сопоставляю её результаты с задачами роли и реальной работой сотрудника.

🗣️Кого растить в лидеры?🗣️ На днях общалась с одним сооснователем ИТ-компании. Обсуждали расширение команды, и он задал вопрос: «Хотим вырастить руководителя внутри компании. Сотрудники есть, а кого растить - непонятно. Нам кажется, что подходящих вообще нет». Знакомая ситуация? Часто слышу от собственников: люди есть, работают хорошо, а как начинаешь думать, кому можно передать команду, - будто выбирать не из кого. И здесь я бы сначала спросила: а как вы определяете, что человек подходит для руководящей роли? Потому что обычно мы смотрим на то, как сотрудник работает сейчас, и пытаемся представить: «А будет ли он хорошим руководителем?» Этот отлично пишет код. Этот всегда выполняет задачи вовремя. А этот давно с нами, знает компанию, на него можно положиться. Всё это важно. Но пока мы отвечаем на вопрос, кто у нас хороший специалист. А не кто сможет организовать работу других людей. Кстати, это не только мои наблюдения. Исследователи Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу изучили данные сотрудников продаж в 131 компании. Оказалось, что компании чаще повышали сильных продавцов, хотя их личные результаты не означали, что они будут лучше управлять командой. В среднем более высокие продажи до повышения были связаны с худшими результатами подчинённых после него. Это исследование про продажи, не про ИТ, но сам вопрос очень узнаваемый: мы повышаем человека за прошлые заслуги или выбираем под новую работу?

К вопросу о незаменимости   Хорошее наблюдение ув. @arifulinaforbusiness   … найти другого сотрудника и получить тот же результат — не одно и то же. Можно передать список клиентов. Но в нём не будет написано, почему с одним нужно сначала поговорить по телефону, а другому лучше сразу прислать расчёт, без долгих вступлений.  Действительно, стоимость сохранения опыта и негласных компетенций работника всегда ниже, чем скрытые затраты на поиск, найм и восстановление утраченного контекста, говорится в обзорной работе Гейлы Крисп (Murray State University) «Текучесть кадров: издержки, причины и способы решения» (Employee Turnover: Costs, Causes and Cures (2021) Издержки на увольнение можно разбить на 6 блоков: собственно расходы на увольнение, рекрутинг, обучение, потерянную производительность и косвенные потери от перебоев в бизнес-процессах и, представьте себе, существует даже негативный финансовый эффект от падения морального духа оставшихся сотрудников, отмечает Гейла Крисп. Где накапливаются «издержки от увольнения»? Первый негативный эффект очевиден - уходит человек – а вместе с ним уходят знания: как устроены процессы, кто за что отвечает, где хранятся данные, какие были ошибки и как их исправляли, а пока место пустует, работа либо не делается, либо распределяется между оставшимися сотрудниками, что отвлекает их от своих задач, и снижает общую производительность. И даже когда новый человек выходит на работу, ему понадобится какое-то время, иногда длительное, прежде чем он достигнет уровня производительности предыдущего сотрудника, потому что новичку нужно время, чтобы разобраться в процессах, людях и негласных правилах. Это требует энергии, вызывает стресс и также снижает производительность. Добавьте время руководителя на менторство в отношении нового сотрудника. Плюс время всех коллег, которые помогают адаптироваться, — а они в это время не делают свою работу. Да, и ошибки новичка, исправление которых стоит денег. Иногда — денег клиента. Это уж мы не говорим об упущенных продажах и даже потере клиентов, которые могут «уйти» вместе с сотрудником. Да, и не забудьте, что каждый уход и найм – это документы, согласования, IT-доступы… это вроде мелочи, но при высокой текучести такие мелочи накапливаются в значительную сумму.   Впрочем, все это уже было у классиков. В великом романе Эмилия Золя «Дамское счастье» действие разворачивается в огромном парижском магазине, владелец которого построил буквально идеальную машину по управлению женским вниманием, что позволило ему добиться колоссальных оборотов, но… его затраты на рекламу, оборудование, новые товары – тоже колоссальны, и нужных ему финансовых результатов – нет. Хозяин магазина перепробовал все инструменты маркетинга и продаж, ввел железную дисциплину и жесткие регламенты работы продавцов, он безжалостно выбрасывает сотрудников за малейшую ошибку… но в какой-то момент ему приходится вернуть на работу уволенную им продавщицу, умеющую не только общаться с клиентами, но и способную выстраивать доброжелательные отношения между сотрудниками, и постепенно, шаг за шагом, заново создать атмосферу доверия между всеми, кто работает в «Дамском счастье». Клиентки чувствуют, что в магазине что-то поменялось – и деньги приходят… Так что фраза «незаменимых нет» действительно может стоить компании значительных скрытых убытков, повторенных ошибок и потери той самой невидимой экспертизы, на которой на самом деле все и держится.

Кстати, друзья! Если кто со мной не знаком и не знает - я преподаю в бизнес-школе ИМИСП на курсе MBA. Скоро новый запуск группы и можно успеть еще вскочить в вагон шикарнейшего обучения. 27 октября будет открытое мероприятие, где можно познакомиться и узнать о программе. Только надо зарегистрироваться вот тут https://imisp.ru/l/H6de

Без текста

Без текста

Без текста

Без текста

20 октября была на конференции Game&Learn посвященной обучению и развитию сотрудников через различные методики. Основной упор на стендах и мастер-классах был на различные бизнес-игры настольного типа. Выступления многих спикеров были о еще большей геймификации в обучении, упрощении сложных форм обучения. Коллег можно понять: для больших компаний с высокой текучестью линейного персонала просто нет времени на то чтобы устраивать долгие обучения, им нужен быстрый результат, так как для них это вопрос эффективности бизнеса. Очень понравился тезис Светланы Копытовской, руководителя отдела обучения Novikov&Family: Не сотрудник должен меняться под формат обучения, а обучение должно подстраиваться под сотрудников. Они пришли к этому выводу, что называется, через тернии к звездам, набив много шишек. И ведь действительно, если посмотреть на то что происходит с нами всеми в части потребления информации, думаю ни для кого не секрет - клиповость мышления и все меньшая способность долго концентрироваться на текстах и лонгридах, приводит к тому что рилсы побеждают тексты, короткие абзацы, а то и тезисы, «заходят» аудитории лучше чем длинные методические пособия, а картинки лучше демонстрируют чем большие инструкции. Но вот ведь парадокс, восприятие информации у нас меняется, а вот способность вырабатывать новый тип мышления и менять в своем поведении что-либо пока остается на том же уровне. Новые модели не могут сформироваться тут же после просмотра видео. Как следует из различных исследований: наш мозг еще не эволюционировал до более быстрой способности в этом. Технологии бегут быстрее, чем мы успеваем пропустить это через себя чтобы выработать новое мышление и навыки. При этом, есть сторона бизнеса, которой в свою очередь нужен результат быстрее, чем меняется мышление, так как для многих это вопрос выживаемости. На мой взгляд, сейчас у нас как раз и сложность эпохи в том что изменение мышления vs быстрое приобретение навыков вышло на новый уровень, и каждая компания учится по-своему с этим работать. До определенного уровня можно расти только за счет быстрых навыков, но достигая уровня руководителя, одного только этого недостаточно. Поэтому я за систематическое обучение, когда и мышление и навыки идут совместно.

Незаменимых не бывает Мне кажется, эту фразу уже пора отправить на пенсию. Особенно когда ею отвечают на любые разговоры о сохранении сотрудников. Прочитала тут в канале «Кадры.Деньги.Два блина» пост о том, что вместе с сотрудником из компании уходят не только его навыки, но и опыт, который не получится просто записать в инструкцию. И подумала: когда руководитель говорит «найдём другого», что именно он собирается заменить? Человека в штатном расписании? Или всё то, благодаря чему этот человек справлялся со своей работой? Потому что найти другого сотрудника и получить тот же результат — не одно и то же. Можно передать список клиентов. Но в нём не будет написано, почему с одним нужно сначала поговорить по телефону, а другому лучше сразу прислать расчёт, без долгих вступлений. Можно передать инструкцию. Но она не обязательно объяснит, что делать, когда всё пошло не по инструкции. Можно рассказать новому руководителю, кто за что отвечает в команде. Но понимание, почему один сотрудник замолчал на встрече и когда это повод с ним поговорить, появится далеко не сразу. А ещё есть опыт того, как делать не надо. Когда человек говорит: «Мы уже пробовали так запускать, не сработало, и вот почему». Это ведь тоже часть его профессиональной ценности. Просто в резюме обычно пишут про достижения, а не про пять вариантов, которые пришлось проверить, прежде чем найти рабочий. И вот это всё мы иногда обнуляем одной фразой: «Да что он такого делает? Другого найдём». Найдём, возможно. Вопрос — за какое время, за какие деньги и сколько ошибок успеем повторить. Нет, я не про то, что теперь нужно держаться за каждого сотрудника любой ценой. И не про то, что человек может перестать соблюдать договорённости, потому что «без меня тут всё развалится». Для меня здесь другая управленческая задача: понимать, на ком и на чём на самом деле держится работа. Где нужен второй человек, который тоже умеет. Где — наставничество. А где стоит наконец спросить сотрудника не только «как ты это делаешь», но и «что мы уже пробовали и почему отказались». Чтобы компания не зависела от одного человека, его опыт нужно передавать. Но сначала придётся признать, что этот опыт вообще есть и чего-то стоит. Заменить сотрудника можно. Только замена не означает, что завтра всё будет работать как вчера. А вы как относитесь к фразе «незаменимых не бывает»? В каких ситуациях слышали её от руководителей? 👇

Почему компании усложняют требования к кандидатам и как это влияет на поиск сотрудников? Материал в Коммерсанте Работодатели всё чаще рассчитывают найти специалиста, который объединит компетенции нескольких сотрудников. При этом расширение обязанностей не всегда сопровождается соответствующим предложением по зарплате. О том, почему ожидания бизнеса расходятся с возможностями кандидатов, рассказывается в материале «И швец, и жнец, и на дуде игрец». По наблюдениям Анастасии Арифулиной, компании пытаются совместить несколько позиций в одной, чтобы сократить расходы. Например, от бухгалтера теперь могут требовать дополнительных знаний в области внешнеэкономической деятельности и работы со специальными счетами. Однако стремление получить универсального сотрудника при ограниченном бюджете усложняет подбор. Эксперт также отмечает, что некоторые соискатели готовы временно снизить зарплатные ожидания на 20–30%. Но такая уступка не означает, что разрыв между объёмом задач, квалификацией и вознаграждением исчезает.

Друзья! Нужна ваша помощь снова 🙏️️️️ Я подготовила классный воршоп для выступления в одном бизнес-клубе на тему Карта ключевых людей на 2027: кого в вашей команде оставить, растить, переставить или заменить» Задача воркшопа: на рынке дефицит кадров, поэтому прежде чем искать новых людей, важно понять, что происходит с теми, кто уже держит ваш бизнес. За 90 минут каждый руководитель оценит 2–5 ключевых людей по фактам и примет решение по каждому. И в понедельник 19.10 я хочу провести тестовый запуск вокршопа, чтобы "обкатать" материал и возможно успеть что-то улучшить. Поэтому, я приглашаю всех желающих 19.10 в 17.00 (примерно на 1,5 часа) на онлайн-воркшоп. С меня только полезные инструменты - с вас обратная связь! Кто готов присоединиться - напишите пожалуйста мне в личные сообщения @anaarifulinа Спасибо🩷️️️️️️

📣Сезон продаж на подходе. Готов ли ваш бизнес? 🗓️ 29 октября приму участие в бесплатном онлайн-вебинаре «Горячий сезон в товарном бизнесе: как подготовиться к высокому спросу без хаоса и потерь». Вместе с тремя экспертами из разных сфер разберем подготовку бизнеса к сезону:  Поговорим о планировании закупок и товарных остатков,  Обсудим расчеты по поставкам из Китая,  Расскажем о работе интернет-магазина с данными покупателей и организации задач в команде. Подготовьте свой бизнес к сезону, пока все время не ушло на срочные задачи. 29 октября, 11:00 мск Участие бесплатное. Программа и регистрация

Мысль на подумать на ночь из книги «Метод McKinsey” «…иногда менеджмент перемен означает не что иное, как перемену менеджеров.»

❓Когда приступать к поискам работы? Подождать до нового витка сезона или сейчас? А что на стороне работодателей происходит? Поговорили об этом с Деловым Петербургом

Друзья, нужна ваша быстрая помощь🙏 Готовлю сейчас мастер-класс, хочу понять насколько распространена и известна методика 9 box grid Поставьте пожалуйста 🔥 - если знаете что это 👍- если НЕ знакомы с этой методикой ❤️- если только что пошли и узнали ))

Удержать всех сотрудников невозможно. Пора перестать пытаться. 🎯 В 2026-м HR отвечает за устойчивость, скорость и результативность бизнеса. Рассказала порталу «Риск-менеджмент. Практика» о трёх трендах, которые это определяют. 🤖 ИИ в работе команд. Мы уже используем и фильтры платформ, и собственную обученную модель для более точных оценок кандидатов. Теперь важна ИИ-грамотность: поставить задачу инструменту, проверить результат и взять ответственность за решение. Нужны и правила: уровни доступа, зоны ответственности, защита персональных данных. 💎 Адресное удержание. Когда специалистов мало, уход ценного человека обходится дороже, чем поиск замены. Вместе с ним уходят клиенты, знания и скорость. Сильнее «плюшек» работают понятные цели, честная обратная связь и перспективы роста. ⚙️ Операционная эффективность. Зрелая оптимизация начинается с лишних согласований, ручной рутины, размытых зон ответственности и перегруженных руководителей. Здесь же стоит пересмотреть KPI и реальную нагрузку на людей. Почти 73% респондентов в исследованиях начала 2026 года планируют усиливать программы производительности и эффективности. Какие три роли в вашей компании нельзя потерять? Полная статья

Какое слово этого года вам надоело конкретно? У меня это: нишевый Вокруг, куда ни плюнь, все нишевое...

Цифровизация работы с персоналом и тренды работы с молодежью 30 сентября выдалось активным: посещение сразу двух конференций с разными темами, но все они вокруг работы с людьми. Что запомнилось из первой части • много кейсов крупных компаний про оцифровку работы найма и то как помочь рекрутерам с работой с воронками кандидатов: уже много кому известные роботы на звонках, боты в чатах, все это для ускорения процесса записи кандидата на интервью. • Очень понравился кейс ОАК Яковлев про построение у них внутри пилотного проекта карьерной лестницы, практически впервые за современную историю завода. А у них, на минуточку, 20 тыс сотрудников. И тоже много через цифровую среду, судя по визуалу это был Битрикс, но я могу ошибаться. Что странно удивило: в метриках больших компаний звучат: ускорить процесс, увеличить количество кандидатов, которые записываются на собеседование, но ни у кого ничего не звучало про само закрытие вакансий, количество нанятых и эффект бизнеса. Судя по вопросам из зала, такое удивление было не только у меня. Невольно возник вопрос - неужели большие компании так сквозь пальцы смотрят на это? Или может это просто кейсы такие собрались, что думаете? Что запомнилось из второй конференции: • на фото ключевые тренды работы с молодежью. В целом, новинок нет - компании нацелены на популяризацию среди молодежи рабочих профессий. Северсталь рассказывала как они уже даже со школьниками работают, рассказывая о профессии металлургов, ВК делает обучающие программы. При этом продолжающиеся демографические ситуации вынуждают работодателей все больше искать решения в том как и что можно автоматизировать. В зале на это прозвучал хороший вопрос о том что Москва и Питер - это не единственные города России, а кажется что многие компании про это часто забывают, выстраивая свои молодежные программы только с этим прицелом. Я вот со своей стороны хочу сказать- работа с регионами у многих компаний должна быть вообще как отдельный пласт работы, потому что жизнь людей за КАД и МКАД очень сильно отличается, в том числе на то как они смотрят на поиски работы. Есть ли у вас примеры из ваших компаний по этим кейсам выше?